要让所有员工在收入上持续满意是非常困难的，所以降低期望，力争做到“让绝大多数员工没有不满意”是更为明智的选择。

      薪酬管理历来是企业人力资源管理中最重要也是最“头疼”的问题。绝大多数员工追求的都是“稳定”的工作和“满意”的待遇。但是如何评判“满意”?很多情况下，员工满意和企业满意之间本身就是一对矛盾。我们经常看到，当员工收入增加的时候都很高兴，一旦降下来就怨声载道;表面没意见，背地常抱怨。究竟应当如何评判一个企业薪酬体系的合理性?

      笔者认为，对薪酬体系合理性的评价，主要应当从“绝对公平”和“相对公平”两个角度切入。简单来讲，绝对公平就是员工收入的绝对数是否达到员工个人的期望，体现个人的价值。相对公平就是跟别人比较起来是否合理。而企业薪酬管理遇到的最大问题，就是这种公平性往往难以客观评价。从专业技术角度，可以通过业绩评价、能力评价、岗位评估等方法来解决，但是薪酬问题从来都不是单纯依靠技术能解决的管理问题。企业和员工所处的立场不同，思考问题的角度不同，是造成这种困惑的最根本的原因。

      举个例子：湘潭电机曾跟我谈到他们遇到的薪酬问题，最突出的就是分配的公平性问题。他们的薪酬水平在当地属于中上，跟同行业比较起来也不低，但就是留不住人。后来分析发现，问题在于新老员工同岗不同酬导致新员工感到不满意。老员工能力素质普遍比较低，稳定性比较高。新人进来后，为了照顾到跟老员工之间的收入差距，薪酬水平定得比较低。总体来看跟市场水平比较有一定的竞争力，但是这种内部公平性问题所导致的直接后果就是新人工作两三年，正值骨干之际纷纷跳槽离职。当时我们所谈到的最多的词就是“满意”——如何提高员工对薪酬的满意度。

      如果我们把薪酬归结到“利益”的范畴，单纯从利益的角度出发，人从来都不会满意，即使有那么一点满意也是暂时的，一旦满足之后就会自然提高对利益的期望，一旦达不到期望就又会回到不满意的状态。对企业而言也是一样，如果想做到让所有员工在收入上持续满意是非常困难的。既然做不到让所有人满意，那就降低期望，力争做到“让绝大多数员工没有不满意”是更为明智的选择。围绕着这个基本思路，该企业重点采取了三项措施推动薪酬体系的变革，概括起来就是“立标准，调结构，靠业绩”。

      立标准，就是要确定人均收入水平标准、个人收入水平标准。人均收入标准与公司的经营效益挂钩，上限不能突破上级主管单位的薪酬总额管控要求，下限不能低于当地市场薪酬中位线水平。人均收入标准反映企业经营效益与职工收入分配之间的关系，反映职工收入分配与市场水平的关系。个人收入标准与职工个人的任职岗位、资格能力等挂钩，反映的是职工之间在职责、能力等方面的差距。新老职工之间的定薪差距，主要通过个人收入标准体现。企业现有职工中，50岁以上职工占到将近20%，工龄基本都在30年以上，学历比较低。那么针对这部分老职工，用工龄折学历。比如，工龄满10年、初中以上学历，可以等同于大专毕业、工龄满2年。

      调结构，就是要将职工收入构成进一步规范化、合理化。总体下来，老职工的标准收入普遍高于新职工，但是由于体制惯性，导致老员工的工作动力不足，跟不上企业的快速发展和经济环境的变化，从实际收入上来讲，必须要考虑到对企业的价值贡献。因此，在薪酬分配的时候，既要照顾到老职工对企业的历史贡献，又要充分考虑对企业当前环境的适应性。为此，对标准收入再进行细分，划分为基本工资、年功工资、绩效工资和年终奖等四个大的组成部分。

      新老职工之间的收入差距主要体现在两个方面：年功工资依据在企业中的工龄计算，照顾到老职工的历史贡献，同时也为新职工长期为企业工作提供一个空间，为保证这部分收入具有一定的激励性，占比达到职工收入的10%—15%左右。年功工资和基本工资合称为“固定工资”。绩效工资和年终奖设置的主要目的在于评价职工当前的价值创造能力，占比达到职工收入的30%—40%左右。绩效工资和年终奖合称为“活工资”。

      靠业绩，就是建立一套比较合理的业绩评价体系。基本原则是，个人业绩与单位业绩挂钩，个人收入与单位收入挂钩。每个单位都要承诺年度经营或管理目标和任务，每个单位必须把年度目标和任务落实到职工，并且形成严格的考核评价制度。根据绩效考核结果，发放季度绩效工资和年终奖。

      从“设计”的角度，完成上述三项基本措施，对原有的薪酬管理体系进行了变革。但是任何一项改革都是一种打破，历史的惯性不可能在短期内消化殆尽，必然会遇到重重阻力。为实现在变革过程中“让绝大多数员工没有不满意”，该企业制定了两项保障措施，为薪酬改革保驾护航。

      第一项保障措施叫做“轻眼前，重发展”。在推行变革的初级阶段，员工的收入水平相对变化不大。但是在职工能力提升、业绩良好的情况下，3—5年就会有一个大幅的提升，为职工画了一张可以吃得到的“大饼”。此项举措的主要目的是要充分发挥薪酬的牵引作用，提高对未来收入的预期。前提是要实现公司业绩的持续增长，而这种持续增长是要靠员工不断创造价值来实现。如此便将企业经营发展与职工个人的业绩和成长建立紧密关联。

      第二项保障措施叫做“平稳过渡，优胜劣汰”。该企业深刻认识到，作为一家老国企，变革推动成功与否的一个关键因素是职工的意识。意识的扭转不是一朝一夕之事，但成为一个真正意义上的现代企业，必须要树立起“优胜劣汰”的观念。在推行过程中，不能一刀切，能力差、业绩差就降薪降职或者淘汰出局，还必须要遵循平稳过渡的原则。具体来讲，业绩优秀的职工，每两年上调一次薪酬标准，每四年上调一个岗位等级。针对业绩特别优秀的职工可以打破任职条件的限制。当年业绩差的职工，薪酬不升不降，给一年的缓冲期。如果一年之后仍然达不到业绩标准的条件要求，采取降薪处理。四年之内仍达不到业绩或上岗条件要求的，降职降薪。

经过一系列管理措施的推行，该企业实现了薪酬体系变革的顺利过渡，并且已经进入平稳运行时期。

      影响薪酬变革的因素有很多，企业职工在听到薪酬变革之时，往往会抱有很高期望，如果最终发现是“换汤不换药”或者“画饼充饥”，抵触或者反感情绪就会自然而生。因此，企业需要知道的是，变革的目的是什么，变革过程中的阻力点有哪些，企业和职工之间在认识问题上的差异在哪里，方可以制定出较好的政策。