苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O 的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

      苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O 的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

      遵循客户价值主张的变革

      零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

      根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

      围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

      总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

      未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

      案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

      近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

      “苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

      事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

      坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

      苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

      一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

      动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

      6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

      挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

      在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

      二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

      它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

      大包袱的线下资源被点石成金。

      三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

      在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

      将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

      在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发展的能力。

      高效运营 为顾客创造更大价值

      苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

      链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

      依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

      苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

      上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

      专家点评

      周云成 《商界评论》主编

      顶层推动成就苏宁云商

      第一次听到“苏宁云商（002024，股吧）”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

      但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

      显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

      当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

      其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

      王郁斌

      品牌营销专家、东方船（中国）

      影视传播机构CEO

      应该更关注营销的本质

      从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

      也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

      其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

      最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

      穆兆曦

      优识营销学院院长

      需要克服的内部压力会比外部阻力大

      关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

      另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。