在美国管理学会第73届年会的演讲台上，张瑞敏长达50分钟的演讲呈现给350多名国际最顶级管理专家的海尔“人单合一”管理模式，赢得了一次又一次的掌声，并成为大会热议的主要话题之一。

      如同15年前受哈佛大学之请以中国企业家“第一人”的身份走上哈佛大学的讲台一样，海尔集团董事局主席张瑞敏日前作为全球唯一受邀的企业家登上了世界最顶级的学术峰会——美国管理学会第73届年会的演讲台。在长达50分钟的演讲中，张瑞敏呈现给350多名国际最顶级管理专家的海尔“人单合一”管理模式，赢得了一次又一次的掌声，并成为大会热议的主要话题之一。

      此前不久，“人单合一”模式作为教学与研究案例，被哈佛、沃顿和西班牙IESE商学院与瑞士洛桑IMD商学院等国际顶级商学院不约而同收进各自的教科书之中。

      “人单合一”新结构从启动到探索，海尔“人单合一”模式已经演进了8年时间，如今基本成型。按照张瑞敏的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身的价值，即双赢。目前，海尔8万多名员工自我组织成为2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7个人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。

      不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，单毕而散。同时，自主经营体之间可以相互兼并，排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。

      结构变化引发角色转变“人单合一”模式对传统的企业组织形态构成彻底颠覆。科层制是自泰勒开始一直延续至今的工业企业组织管理方式，虽然以通用汽车和丰田公司为代表的改革旗手通过砍削中层而将原有组织结构从“金字塔”式压缩成扁平式，但层级化与官僚化的管理本质依然没有得到根本的改变。观察由自主经营体构成的海尔组织脉络，“金字塔”式的结构影像荡然无存，扁平化的色彩也非全然，而是一种全新的倒三角型网络化平台组织。

      在这个组织体系中，传统意义上的“中层”已经消失，原有组织的人事、财务、研发、供应等后台系统在合同契约关系的“倒逼”之下，主动向一级经营体提供资源服务，成为面对用户和黏住用户的一个个节点。企业内部的资源不仅由此得到了高效的优化配置，而且整体组织对于市场的协同反应灵敏度大大增强。

      组织的重新解构必然引起管理者与员工角色与身份的转变。科层化结构之中，管理者的角色就是决策、分配和监督，其与员工之间是一种绝对化的纵向隶属关系，但在“人单合一”模式下，一线自主经营体与客户直接对接，据市场变化和用户需求进行自运转、自创新和自驱动，员工从过去被动服从领导变成主动响应市场。在这种情况下，管理者最重要的任务已不再是做指示，而是按照经营体中一线员工的需求，帮助整合资源，共同完成为客户创造价值的市场目标，其与员工的关系已经不是领导被领导，而是平台上的并联关系。

      不仅如此，在“人单合一”模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，因此，管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是为员工成为“自己的CEO”（彼得。德鲁克语）创造机会和提供平台。不难看出，无论是在权力运行还是信息传递以及组织沟通等方面，海尔“人单合一”模式都呈现出与传统企业完全相别甚至相逆的管理路径。

从消费引导到消费参与

      撕破组织边界从而再造生产与市场的利益关系从微观层面彰显了“人单合一”模式的革命性意义。工业时代的管理往往建立在分工基础之上，分工就是生产者与消费者（人与单）的隔离，厂商利用信息不对称的优势，将主动权掌握在自己手中，实现对消费者消费倾向的主导，整个生产流程体现为先生产后消费的时序，但通过“人单合一”模式，海尔借助于自主经营体的节点即时追踪用户需求并以最优方案满足用户需求，消费者甚至可以参与到自主经营体之中，参与前端设计和提供解决方案，原有生产者与消费者的“分工”关系演变为“合工”关系。

      在供应端，自主经营体可以将原属于外部资源的分供方吸纳进来，在进行价格谈判的同时更多地让对方参与到产品增值设计方案的过程之中，如钢材供应商更懂得钢材质地，可以为冰箱外壳更好取材提供建议，这样，海尔作为生产企业与供应商之间原有讨价还价的“零和”关系变成了“共赢”关系。这种无边界的组织形态实际使海尔面向整个“地球村”构筑起了一个庞大的资源协同与价值创造网络。

      很难说海尔模式具有普世价值，国内产业界与学界对于“人单合一”模式也莫衷一是，甚至张瑞敏自己也认为海尔一直处于试错与纠错的过程之中，但客观事实却不得不承认，自“人单合一”模式运转以来，海尔利润复合增长率为35%，即便是在家电业环境惨淡的2012年，海尔集团的全球营业额也达到1631亿元，利润总额达到90亿元，同比增长20%.据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的最新全球家电市场调查报告显示，海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，第四次蝉联全球第一。

      无独有偶，在德国慕尼黑举办的2013德国IF设计奖项评选典礼上，海尔在与全球51个国家顶级品牌的角逐中脱颖而出，所参选的6款产品同时摘得IF设计大奖。

      正如著名的管理学家加里-哈默所指，组织结构的变革是管理界的世界性难题，而让企业全员面对市场和服务用户在全球范围内并没有非常成功的案例，因此，在颠覆传统中一路突进的海尔应当可嘉可赞。亿元。

      那么，这些新的业务模式是在会议室里苦心孤诣琢磨出来的？

      朱绍康摇摇头，“没有可能。”他承认，前几年在各地持续升温云计算中心是重要的催化剂。“云之所以有价值是因为它能够带来用非云的方式所做不了的事情，形成了新的商业价值和模型。”但如果只是在原有的商业模型上做资源整合，那今天的业务就无从谈起。

      在云的解决方案落地之前，IBM在中国的云计算“曲高和寡”。很多数据中心堆满了机器，里面的服务器都做好了虚拟化并且串联起来，却没有业务。“追寻新的业务，会发现很多很有意思的事情。”朱绍康说。

      他谈起因农民进城导致城市管理面临巨大压力的辽源地方政府官员，谈起因丢货空跑而流泪的湖北公路散货车司机，谈起渴望从生猪养殖到屠宰运输进行全程监控的首席兽艺师。每一个案例都是一群人的故事，都是对资讯、数据、利润和新业务模式的探寻。

      朱绍康和他的团队做了很多别人不愿意做的事情，去和各行各业甚至那些看起来是‘土得掉渣的人’打交道，因为没有人比他们更懂中国经济的点点滴滴。他说，“我认为这也是需要反省的一点，大家是不是坐在办公室的时间太长了。我们对中国经济的了解太肤浅，对地方经济的了解太肤浅。他们教会我很多。”

      2012年，IBM云收入较去年同期增长了80％。2013前三个季度，IBM云业务获得了70%的增长，单季收入已超过10亿美金。这样的业务并不足以与硬件和软件销售所获得的丰厚回报相提并论，也有一些案例无疾而终，因为IBM的商务体系还在尝试转型的过程当中，多数的合作伙伴仍只能为原有的业务模式提供服务。

      过去几十年，IBM为企业用户奉上了诸多经典产品，证明了很多理念的前瞻性，这些贡献“概念先行”来形容，无论电子商务、随需应变、智慧地球……都由IBM率先提出而后应者无数。

      如今，IBM人普遍接受这样一个观念，IBM有义务——去探索客户崭新的业务场景和已有的业务场景，以及它们之间完美地结合所需的技术形态，在尽可能的情况下，让IBM客户因采用IBM的技术而在其行业获得新的“里程碑式的胜利”。

      这是IBM百年历程中的第四次转型，成败未知，但如果企业通过政策来解决结构问题和领导层不利创新的方面，那么大公司的日常管理开支和官僚体系可能会让位于一种新的文化，这种文化不仅愿意改变自身，还将改变整个行业。

      更多的信息正引领IBM获得另一种生存方式。最终，新的服务体系将“彻底转过来”，新的软件、硬件和商业模型的投入，会给IBM和它的合作伙伴带来源源不断的新收入。所有的积累，只等理顺关系，插电激活。