在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。到了原三洋员工手里的人单合一合同，已经是他们能接受的。“不过，人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。

      已过中年的稗田雅则，很庆幸自己所热爱的白电销售业务没有因三洋的整体动荡而消失，自己也能免受失业之苦。他更庆幸的是，2012年他作为海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社营业统括部、量贩营业6部的部长，加入海尔亚洲国际后，反而让他放开了手脚。

      但庆幸是后来的事。刚听说自己要去海尔时，“我感觉惊慌，脑子里一片空白，不知所措。”稗田回忆道。但经济低迷、裁员频仍，稗田只能选择为自己仍有工作而“庆幸”。

      加入海尔后，稗田虽为“部长”，其实起初就是个“光杆司令”。因为他原先手下的10名销售人员都“如愿以偿”地被划去了松下。他需要从以前根本不曾做过的一线业务开始。尤其在2011年年底两家公司正值交割的那段混沌期——新建立客户资源、一家家拜访客户，甚至到年底送挂历也是他一个人扛着包往客户的店里跑。以前只需坐镇办公室的他，那一段却经常要吃闭门羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

      不过，那已是一段记忆了。较之三洋时代，稗田现在最大的感觉是“充实且踏实”。以前上级给他下命令定指标，他再转给下属，执行的真实情况和结果，他完全不掌握。现在他直接面对每一个客户，熟悉了工作中的每一个环节，他完成自己挑战的目标，自主经营。

      稗田代表了一大批原三洋的中基层职员所经历过的跌宕变化。而变化，还在继续。

      打通心墙

      与所有海尔办公室一样，海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社的工作环境也是开放式的——中层主管与各个部门员工都在一起办公，没有隔断，有事情随时聚在一起商议。每天公司的新动向，不管是好消息还是坏消息，领导与部门之间都会互相传达，大家都知道。跟三洋时期不同，那时候企业信息对员工不透明，只知道“业绩不好”。

      虽然身边都是原来共事的老同事，稗田还是感受到了巨大的变化。三洋时代森严体制造成的心墙，很快就被打破了——每个人的工作都是为了在第一时间满足市场用户的需求，跨部门高效沟通，协同解决，成为必须和前提。

      “这是我们在工作之初，就第一时间导入人单合一双赢模式的结果。”海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对《中外管理》表示。本来，根据“海洋项目”的交割要求，三洋员工原有待遇都不变，似乎没有实现机制切换的可能。但已经坚定信心的海尔亚洲国际，在副社长（管理部门）王颖民的主抓下，将三洋原有的管理制度和目标体系与海尔人单合一制度，进行了有效的对接。到了原三洋员工手里的人单合一合同，已经是他们能接受的。“不过，人单合一的核心没有变。”杜镜国强调说。

      在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商学院教授来日本调研时，副社长杂贺先生曾表示：我们更愿意背水一战，与其战战兢兢地坚持自己过去的习惯传统，不如开放地去接受海尔新的文化。况且，“海尔对我们很尊重！”

      “其实，如果把海尔亚洲国际比做一个人，三洋业务的并入就如有了胳膊和腿，真正让他有机运作的是大脑，即海尔以人单合一为代表的企业文化。它是海尔亚洲的灵魂和根本。”杜镜国对此深有体会。

      而实际上，人单合一双赢机制能在新成立的海尔亚洲顺利推进，也是海尔日本经营体制多年推进经验累积的必然结果。从2002年至今，海尔日本经历了人事制度的改革、升迁制度的改革、工资体系的改革、评价体系的改革，在此基础上明确了目标，才做到了人单合一。“海尔亚洲一成立，就在新公司导入人单合一。首先是因为市场没有给我们喘息和调整的机会；其次是海尔日本多年的制度和文化融合经验，告诉我们当时已具备导入的条件。”杜镜国说。

      开发适应日本的“人单合一”

      当“海洋项目”对外宣布时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，绝对称得上海尔的创业元老，他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土，他就特别重视对文化的融合。

      2007年2月的一天，杜镜国一个人拎着公文包，突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知，这就是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文化，再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组，花了一年时间，和大家“喝”了两圈，借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工：我会为公司和大家的未来而努力。这样，杜镜国一步步得到了员工的信任。

      合资公司刚成立时，三洋的日本员工因为海尔的突然到来有很多不安，甚至有30%员工在私下考虑离职。在习惯了固有传统的日方员工心中，各种担忧都有，诸如：海尔文化与日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间，等业务熟练了就不要我们了？甚至还包括：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎么办等。

      杜镜国把令目前员工不安的20多条原因都列出来，然后与员工沟通说：“我知道你们有这么多不安，你们不要担心，现在我们来研究该怎么解决和消除大家的不安，让公司在市场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求解决之道，并就情况与员工沟通，让员工真切感受到：“领导心里有我。”甚至有员工对此评价说：“杜总会读心术。”很快，日方员工就能安下心来工作了。