由于IBM 对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2 ～ 2.5 倍。虽然IBM 表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想，能否真正得到贯彻。新联想正面临着并购中的重要问题――薪酬文化的冲突。

      2004 年12 月8 日，联想集团宣布以12.5 亿美元收购IBM 全球PC 业务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。

      其中就有这样一个疑问：“新联想无法规避这样的问题，如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM PC 的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！运作市场赢利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制受到了严峻的挑战！”――摘自王育琨的《豪赌的勇气不等于整合的实力》）。

      由于IBM 对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的2 ～ 2.5 倍。虽然IBM 表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想，能否真正得到贯彻。新联想正面临着并购中的重要问题――薪酬文化的冲突。

      当务之急：员工满意度调查

      发言专家：北京外企太和企业管理顾问有限公司高级顾问 侯继连

      Q：新联想应该用什么样的思路解决并购后的薪酬整合问题？

      A：薪酬问题首先是地域问题。合并后的IBM 与联想面对的是同一个人才市场（不论国内还是国际），薪酬制度与薪酬水平的差距是存在的。解决这一问题的思路包括四个环节。首先，整合后必然带来业务和流程的重组，继而是对部门和职位的重新设定与梳理，下一步是平衡员工的职责和绩效，最后才是薪酬的平衡与整合的具体工作。

      至于解决这个问题的大方向，我认为既然这么多员工在同一个价值链承担不同的职能，解决问题的趋势是应该把内部的公平性建立起来。对于新联想来说，整合后采取的薪酬策略应该是一样的，同一个地域、同一职位级别的员工应该是同工同酬，但是考虑到员工个体能力的差别，同一职位级别的薪酬水平设计应该是宽带的，便于公司操作。

      我们都知道如果进行整合的两个公司之间同一职位的薪酬水平有差距，可能是由于薪酬给付的信息不对称和两家公司原来的薪酬策略的不同等原因造成的。解决的方法要么是把低的提高，要么就是把高的降低。但如果把收入较高的员工的工资降低，可能会挫伤这部分员工的工作积极性，还有可能造成员工的流失；但如果把收入较低的员工的薪酬上涨，会使公司人工成本在短时间内急遽增加。

      最好是设计过渡的方案。比如，设定一年或半年的过渡期，在过渡期内，较高工资的员工和较低工资的员工的薪酬都暂不变化，同时在过渡期内通过公司的职责梳理和评估、绩效考核和绩效管理办法，逐渐把同一职位级别的较低工资员工的薪酬和较高工资员工的薪酬进行调整，趋于内部公平和对外部具有竞争力，而这个时候调整工资会更有说服力。

      Q：您认为新联想大概需要多长时间才能解决并购后的薪酬平衡问题？

      A：至于期限，我觉得没有一个定式，对于公司来说还有很多变数，这个时间点可以不去评估它。我上面谈的四个步骤的流程是任何并购中实现薪酬平衡的通用思路。

      Q：您认为新联想的薪酬制度将会更像原联想还是原IBM ？

      A：建立的新制度更像谁，这个判断并不重要。企业应该通过专业的方法建立起内部各个职位的价值体系，保证内部的公平性；第二是提升薪酬的外部竞争力，保持员工的满意度、忠诚度和工作效率；第三步才涉及到具体建立一个什么样的薪酬制度。但新建立的这套制度，企业不应该做出更像谁或更倾向于谁这样的说明，在联想内部可以把这个问题策略性地回避掉。因为考虑到促进员工文化的融合，充分体谅员工心理感受，更有效地激励员工，这才是最终的目标。

      Q：您认为新联想在解决薪酬平衡问题时，还有没有什么细节需要注意？

      A：因为员工的满意度、忠诚度和工作效率是企业并购中竭力要保持的，那么可以首先做一个员工满意度调查，了解员工的期望。即使不做调查，人力资源部也可以进行部分员工的访谈，尤其是更多地了解原IBM 员工的想法。通过调查或访谈，将便于人力资源部门更全面地了解情况，在制定薪酬方案的时候也能尽量减少问题的发生。同时，新联想不仅可以参考国内IT 行业PC 企业员工的薪酬状况，还可以多了解IBMPC 业务在其他国家的薪酬状况。其实，无论是什么样的企业合并，员工满意度的调查或访谈都是必要的，也是应该首先进行的。

      联想薪酬制度需要“换血”

      发言专家：北京新华信管理顾问有限公司顾问 徐建华

      联想和IBM 的薪酬激励体系存在极大差异。IBM 采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬激励体系，这些都是联想所不具备的。如果联想减少或停止这些薪酬激励体系，IBM 的原有员工将拒绝继续工作；但是如果前IBM 员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。并购之后的薪酬整合成为摆在新联想面前的主要问题。

      笔者个人认为，新联想应该逐步引入IBM 的薪酬激励体系，主要有以下几条原因：

      第一，薪酬激励体系必须与公司发展战略相匹配。联想之所以并购IBM 的PC 业务，主要是借助IBM 的PC 业务品牌、客户资源、核心技术和高端人才，以实现联想的国际化发展战略。在迅速变化的IT 行业，人才是企业实现战略的核心资源之一。联想这种国际化发展战略依托于高端的人才战略，而高端人才的吸引和留用必须依赖于国际化标准薪酬体系，IBM 自然是这方面的代表。

      第二，薪酬激励体系是企业文化的体现。行业不同，行业发展阶段不同，企业文化也存在差异。经过阶段性的发展，联想迅速实现战略转型，并购IBM 的PC 业务后，首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工。根据利益决定论，员工的背后是价值利益分配，因此同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合，从而导致企业经营的文化断层，影响新联想的内部协作，进一步损害新联想并购的效益。

      第三，必须从广义的角度理解薪酬激励体系。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部的统一福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、培训条件等。根据我们长期的实践经验以及调查，在目前中国的跨国公司中，员工关注的前三位因素分别为：员工发展计划、认可以及经济性薪酬。随着联想人才战略的调整以及人才层次的提升，原联想的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。应该说，IBM 的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向，并购后的新联想必须善于汲取IBM 成功的人力资源管理经验，其中薪酬激励体系是核心。

      第四，薪酬激励体系的变更会削弱联想并购的品牌延续效应。联想并购IBM 的PC 业务，客户的认可对于品牌的延续性认可至关重要，并且在很大程度上决定了联想并购成功的可能性。一旦改变IBM PC 业务已有的薪酬激励体系，必将导致人员大批离职，从而影响品牌的社会效应，这种负面的社会效应会逐步影响客户的消费选择，形成客户选择的马太效应，会进一步削弱联想并购IBM 的品牌延续效应。

      对于本人提出的观点，很多人会担心薪酬激励体系趋向IBM 是否会加大联想的薪酬成本。笔者认为，新联想是可以控制薪酬激励成本占年度利润的比率的。薪酬激励体系趋向IBM，通过这种薪酬体系进行人力资源内部开发，盘活企业的人力资源，也能继续保持两家企业的外部人才吸引力，甚至会给企业带来更丰厚的利润。与此同时，在设计新联想薪酬体系的过程中，不以出身（联想员工还是IBM员工）论薪酬激励，而是在统一的薪酬激励下，将员工业绩与PC 业务板块业绩、新联想的业绩捆绑在一起。只有这样，才能建立起一套公平、公正、公开的薪酬激励体系。