华润集团至2008年起即开始大力发展领导力，华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第1个阶段是建立领导力素质模型；第2个阶段，是要建立测评与发展中心；第3个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程。

      能力素质模型一直都被认为是人力资源管理高新尖领域，许多人力资源管理者也清楚知道能力素质模型之于人力资源管理的价值和意义，但一旦想要建立所在企业的能力素质模型，就因种种原因被搁浅。假如说“没有能力素质模型，一切人力资源管理都是扯淡”会略显夸张，但事实上，如果企业不建立起能力素质模型，在招聘与选拔、培训与发展、绩效与薪酬和人才培养等人力资源管理核心领域能真正有效么？

      华润集团至2008年起即开始大力发展领导力，华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第1个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第2个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第3个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

      一、华润集团领导力素质模型图形解读

     「编者按」能力素质模型一直都被认为是人力资源管理高新尖领域，许多人力资源管理者也清楚知道能力素质模型之于人力资源管理的价值和意义，但一旦想要建立所在企业的能力素质模型，就因种种原因被搁浅。假如说“没有能力素质模型，一切人力资源管理都是扯淡”会略显夸张，但事实上，如果企业不建立起能力素质模型，在招聘与选拔、培训与发展、绩效与薪酬和人才培养等人力资源管理核心领域能真正有效么？

      华润集团至2008年起即开始大力发展领导力，华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第1个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。第2个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。第3个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。

      1、华润集团领导力素质模型图形解读

      （1）构图：

      “创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基：“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

      三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；

      三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；

      一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

      （2）色系：

      琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；

      蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

      绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

      二、华润集团领导力素质模型内涵解读

      华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。具体如下：

      第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership）

      （1）为客户创造价值（Creating Value for Customer）

      定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

      维度：对客户需求的满足程度

      注释：客户在这里指的是外部的客户

      层级四：引领需求，创新价值

      ~前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

      ~与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

      ~重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

      层级三：洞察潜在需求，超越客户期望

      ~基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

      ~根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

      注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

      层级二：不断反思及改进对客户的服务

      ~主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

      ~从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

      ~和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

      层级一：提供满意的服务，响应客户的要求

      ~迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

      ~当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

      （2）战略性思维（Thinking Strategically）

      定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

      维度：围绕思考的广度、深度

      层级四：洞察趋势，突破思维

      ~判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

      ~颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

      层级三：全局思考，把握本质

      ~从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

      ~在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。·

      ~从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

      层级二：深刻分析，发现规律

      ~运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

      ~通过各种方式发现业务或行业规律。

      注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

      层级一：指出联系，分清主次

      ~基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

      ~基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

      （3）主动应变（Acting Proactively）

      定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

      维度：预见未来的难度、解决问题的难度

      层级四：预见机遇或挑战，果断决策

      ~在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策

      ~主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

      ~充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

      层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

      ~运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

      ~在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

      层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案

      ~设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

      ~建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

      层级一：积极正向、直面问题

      ~主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

      ~以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。