HR如何解决企业“薪”事？
2012-3-16
国务院近日印发的《关于批转促进就业规划(2011-2015年)的通知》中提出，“十二五”期间，我国将形成正常的工资增长机制。这一通知的印发给本身就被企业薪酬难题困扰的HR们又上了一个紧箍咒。在企业薪酬缺乏市场竞争性、绩效薪酬难考核的大背景下，HR们又该如何进行薪酬管理，制定正常工资增长机制的企业薪酬体系呢?
 
薪酬管理的意义和目的
 
薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造)所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。薪酬支付是一门艺术，在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。而从企业角度来说，薪酬是生产成本的重要组成部分，此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径;薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。
 
薪酬管理关键要点解析
 
岗位评估。进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。通过评估，可以解决的内部管理问题：跨部门的岗位价值平衡性、薪资级别的建立基础、总体岗位基本工资支付政策的依据;可以解决的外部问题：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带、提供与外部岗位薪酬相比较的依据。
 
市场薪酬调查。薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价格，使组织能够很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪金。通过薪酬调查可以了解市场薪酬状况、确定人工成本标准、确定职位起薪基点、制定薪酬政策参考。薪酬调查的步骤流程为：选择调查对象——争取调查对象合作——确定具有代表性的职位——设计调查内容——设计调查内容——审核调查资料——统计分析调查资料——撰写《薪酬调查报告》。目前薪酬调查主要有购买咨询公司资料、参加咨询公司调查、自己组织薪酬调查等几种方式。
 
制定薪酬原则。薪酬设计应遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的基本原则。1、公平原则。内部公平：公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬;外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬;员工公平：公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人因素。2、 竞争性原则。薪酬标准具有竞争性，能够起到吸引和保留优秀人才的目的;3、激励性原则。起到鼓励先进、鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情;4、经济性原则——考虑企业的经济效益，或者说考虑雇员的绩效。; 5、合法性原则——最低工资水平、劳动关系法等。
 
薪酬决策的因素分析。外在因素：劳动力市场供求关系、竞争状况：萧条期——低，繁荣期——高;地区及行业特色：不同地区，不同类型的行业;当地生活水平：比如成都和北京比较;国家的法令、法规的变化。内在因素：本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业;企业的经营状况与财务实力;企业的职工政策、企业文化。个人经济报酬的决定因素：任职岗位的重要性、个人能力工作经验等。
 
优秀的人才将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。目前在实际工作中，HR在薪酬体系上遇到的主要困惑主要是以下几点：
 
“薪”事一：钱越发越多，激励效果愈来愈差
 
创业期的企业支付给员工的薪酬愈来愈多，员工的满意度却愈来愈低?刚开始创业时，大家工资都不高，凭着一腔干事业的热情，不计个人得失拼命工作。企业发展大了，发展快了，有了雄厚的财力了，可以为员工支付更高的工资了，可不知如何合理地涨工资。最后，只好阳光普照，每人涨20%。收入大幅提高了，可对薪酬的看法和矛盾却频频出现。创业员老与“新进权贵”之间的矛盾，同一岗位不同任职者之间的矛盾，老板与创业元老的矛盾，员工与管理者之间的矛盾。相互之间开始攀比，互不服气，失去了创业时的拼搏精神和动力，出现消极、被动，甚至拖后腿的现象。
 
出现这种现象主要是因为缺乏合理、及时地岗位评估，因为快速发展企业，岗位职责会经常发生变化，会不断出现新的岗位，此时就需要对现有岗位进行科学、合理评估，确定岗位的价值，确保薪酬发放公平性。
 
“薪”事二：原有薪酬制度的条条框框
 
大部分快速成长的企业，由于企业规模发展较快，原有的薪酬制度往往滞后于企业的发展，就如同一个发育成长较快的儿童，昨天的衣服穿在身上可能会显得有些滑稽可笑。
 
在企业快速发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业快速的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思，随时根据企业发展需要调整薪酬制度，不能固守住原有的制度，为了“严格遵守原有薪酬制度”，而牺牲了效率，放弃了很多本可以通过调整制度而获得的很多机会、资源。
 
目前中国企业薪酬制度主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
 
创业时期可能主要是按人给付工资，因为此时职责不十分明确，大家根据能力发挥各自所长。企业发展大了，职责相对明确了，仍按人给付工资，一系列的问题、矛盾则会出现。
 
“薪”事三：薪酬结构如何寻找新的平衡点?
 
一、不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向
 
薪酬结构包括两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利;内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念?哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神?为什么?不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。
 
在企业快速成长时，尤其要注意内在薪酬的提升，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业前进的脚步。而高速成长的企业往往忽视内在薪酬，偏重于外在薪酬。
 
虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。如果你连员工的基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。
 
二、“可变薪酬”比例过低，抑制员工创新精神
 
在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思改进、创新的企业文化。而在高速成长的企业，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升。加大可变薪酬的比例虽然会给员工带来更多风险，但也向员工提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励员工进行明智的冒险和不断寻求改善。
 
在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。快速发展型企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合的平衡点，让薪酬能更好地促进企业发展。
 
“薪”事四：薪酬制度如何艺术地实施?
 
在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题?如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题?”
 
的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。调查表明，高速成长企业薪酬实施过程主要有二个难点：第一：意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。第二：缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。
 
薪酬的实施过程是一种艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利效果最大化。
 
薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰成长型企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。