一个企业是由很多部分构成的，而其中最为重要的就是它的员工群体。企业的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献;但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式“挖墙脚”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，而对于离职员工的管理就必须提上重要议程了。

    管理离职员工不仅仅限于在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，还在于对已经离职的那部分人力资源的善加管理和利用，因为很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。那么如何建立一个能够让离职人员倍感尊重又能让企业收获回报的双赢管理体系呢?让我们来看看名企是怎样做的吧!

    麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

    世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

    摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2.如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

    其实，这些名企的做法总结起来就是三句话：人文关怀日后获得帮助、收集信息培养潜在客户、丰厚利益感化回头好马，但是这看似容易的方法要做到却实在不易，首要的便是企业要拥有这样的远见和对离职员工宽容大量的胸怀，还要能够舍得花费人力物力财力去实施这些举措，相信一定能够在有形无形中收获许多意外的惊喜和财富。