持续改善 , 节流 , 开源
企业在开展持续改善当中，往往会遇到众多困惑和难题，例如：节流与开源，哪个更优先呢？在此分享一下心得体会。

一、共同目标：提升盈利

持续改善，是许多企业每月、每年都在持续开展的内部改善活动（如：QCC活动、Genba Kaizen现场改善、供方季度交期改善等）。上到年度改善计划，下到突发救火事件的改善举措，一年到头来，总是没完没了的“改善项目”，何时才能有一个“中休时间”（休整时间）呢？怎样判断这些项目对企业整体利润的奉献程度呢？

不管是一次性的改善，还是持续性的改善，其共同目标都是：提升企业的盈利问题。不能为改善而盲目改善。企业管理的首要任务是加快产品的流动性能，结合河流的状态，常见的两种改善做法是：

一是地上河。如黄河的下游段，需要不断地筑建高高的河堤，远远高出地平面，这就是现阶段绝大部分企业的现状。高成本、高风险，低效益，这是不正常状态。

二是地下河。若不想“捞一把就走”，就请挖掘河道（河水流经的路线），犹如长江需要不断地拓深河道、挖掘河床。低成本、低风险，较高效益，这是应有的正常状态。

以上两种改善做法，从利润层面来说，也可以分为两种：

一是直接奉献式，挖掘河床的瓶颈环节，侧重于快速开源，“降低成本”只是副产品。

二是间接奉献式，到处挖掘河床，被着火环节或强势部门“牵着鼻子走”，哪儿急就先救哪儿，往往侧重于节流，快速降低成本。利用今天有限的资源（尤其是稀缺的瓶颈资源）去做“明天或更长时间（间接、慢速）才能有收益”的事情，不是当下该做的事。

二、战略选择（战略定向）

我们应该优先采用哪种方式呢？当前采用开源，还是节流，是第一个战略性选择。

从改善项目对企业盈利奉献和改善方式来看，可以分为4种类别（见图1）：

A类：直接奉献（开源）+地上河（黄河），不足是存在威胁。

B类：间接奉献（节流）+地上河（黄河），不足是管理失焦。

C类：直接奉献（开源）+ 地下河（长江），不足是需要长期视野。这是企业最想得到的。

D类：间接奉献（开源）+地下河（长江），不足是成本上升。

这里需要思考两个问题：

1.何处改善？

在河床的何处拓宽/挖掘可快速见效？瓶颈在何处？瓶颈，就像一个链条强度的最薄弱环节，决定了企业系统的最大产出，是撬动企业盈利的杠杆支点。瓶颈应该上升到战略层面来进行管控，因为它关乎企业的整体盈利效果。

2.何时改善？

（1）何时拓宽/挖掘瓶颈？拓宽后是否引起瓶颈转移？（战略需重新定向）（2）瓶颈转移则需要战略重新定向，在未准备好的情况下会引发极端混乱。

显然，方向选择（战略定向）很重要，不同的管理方向需要配套不同的管理机制，否则就会导致管理成本高企、管理失焦引发不良多工/恶性多任务、陷入4mang（忙——茫——盲——莽）的恶性循环等。因而，暂时不突破瓶颈（确保畅流，加大流速），与打破瓶颈（拓宽流量），是第二个战略性选择。

三、选择依据（价值判断）

来看看目前3种主流管理体系（Lean精益管理、6sigma六西格玛管理与TOC瓶颈管理）的应用效果：2006年，美国生产运营管理权威机构“美国运营管理协会（APICS）”抽查了21家工厂的100多个改善项目，并将研究结果发表在当年5月的APICS杂志上。

从降低成本（节流）的角度，得出的结论是：TOC的改善效果是6sigma的20倍，是Lean的9倍，建议组合应用TOC、Lean、6sigma，可产生更佳的实际效果。先后导入及应用3种主流管理体系，取得的实际改善成果也不尽相同，如表1所示。可以看出：先采用TOC，后组合应用Lean和6sigma，改善效果更加明显、快速。那么，要不要把TOC作为改善管理的一个管理标杆呢？

1.判断的标尺是什么？

基于战略层面的工具选择，是基于对方法、工具价值认知的价值观来作出决策的。我们看看“问题”的传统定义：标准（标杆/共识）— 现状 = 问题（差距/不足）。其中的“标准（标杆/共识）”就是我们判断事物的标尺、参照物。

一种常见的说法是：“我们公司内部没有看到有这样的条文标准呀！”，往往这样的“标准”是存在于企业中高层管理者的头脑中，在关键时候发挥“价值判断（价值观）”的作用。

2.价值效用与定位（见表2）

“TOC提供了‘怎样改变？’的具体操作方法，这是保障其他改善方法（TQM、6sigma和LEAN等）得以成功应用，以及保留这些优良技术的唯一方法”（TOC创始人高德拉特博士的原话）。

TOC有助于人们正确理解其他改善方法的内在逻辑和运用时机，进而规避推行过程中的陷阱与误区，因而能避免“TQM和LEAN等优异技术变得日渐式微，甚至沦落为空谈”（TOC创始人高德拉特博士的原话）。

四、透析现状（看清问题）

理解了新的“标准”（作为日常管理的应有状态），看清了“现状”，就能透析当前所面对的“问题”：

1.应有战略

站在企业的战略层面来看，“快速开源，提高盈利”总是优先于“慢速的成本节约”，因为这样距离企业目标（赚钱）最近、最快速、最直接。这是“瓶颈”有效管理的应有之义，瓶颈就是“硬收益”（始终锚定企业的整体盈利，不管你承不承认，它始终存在，与你的认知无关）。定好战略方向后，就需要配套的战术作为支撑与匹配。

2.战术问题

站在战术执行层面（中层管理者）来看，常常存在“企业当前最迫切的任务是开源，还是节流？”的困惑和迷失，原因在于三个方面：

（1）战略到战术分解过程中未始终锚定整体盈利。在计划到实施全过程中，未能做到“焦点平移而始终不偏离”。瓶颈作为企业的内部杠杆的支点，将瓶颈“链结”到企业整体的盈利上，并且将非瓶颈（局部行为和局部决策）“连结”到企业整体的盈利上。专注于对企业利润有直接、快速奉献的环节，因而造成各个局部的行动对整体利润并未直接促进“加快产品的流动性能”和支撑整体的绩效目标（盈利）。

（2）缺乏判断优先顺序的判定依据（判断标准）。日常管理（执行）过程中，常常淹没于日常琐事、技术细节而失焦（未时刻围绕着企业的瓶颈来开展工作），迷失于工作任务的优先顺序，增加做错的机会。

（3）配套机制（观念——政策——衡量——行为）未能及时就位。

五、体系选配（模式组合）

基于战略层面，要采用哪种管理体系（管理模式）呢？有个形象的比喻：TOC是望远镜，LEAN是放大镜，6sigma是显微镜，都是管理拼图其中的一块。

TOC提供了可远视的、相对清晰的战略方向，这一点与战略定向的效用原理相符。TOC侧重于开源，其操作程序是“五步聚焦开源法”（POOGI/5FS）；Lean侧重于节流，其操作程序是“五步减肥节流法”（精益5原则）。因而，为了获得更好的改善效果，可组合应用：

TOC作为总体思路与大框架，统领其他技术工具的应用，围绕瓶颈来做好战略定向，为企业整体利润提供“指南针”式的牵引与导航。Lean、6sigma等作为技术与方法工具，应用于CCR、瓶颈、瓶颈紧后环节，调配、迁就、服务好处于游戏规则中心的“瓶颈”，为产品和企业的顺畅流动提供服务性的支撑与匹配。

六、流程方法：五步聚焦开源法

五步聚焦开源法（POOGI/ 5FS）包括：识别、挖尽、迁就、松绑、回头，具有明确的先后顺序。

1.一套管理机制

POOGI是解决有效产出（开源）、持续改善对象的筛选程序及其行动次序的一套管理机制。它使我们能够实现从计划到实施全过程的“无缝对接与焦点平移”（始终锚定整体盈利），在执行过程中不会因“失焦”而造成战略到战术分解过程的“偏差”。

2.一套管理逻辑

POOGI是企业聚焦开源与顺畅、敏捷经营的一套管理逻辑，其主要功能包括：（1）明确关乎整体利润的工作顺序；（2）确保配套行动不失焦；（3）构建聚焦式的管理机制；（4）给出持续改善的行动优先次序；（5）提供螺旋上升式的闭环管理。

每运行一圈，企业的盈利就能获得大幅度地提升。POOGI是有严谨的、前后因果联系的，其内在逻辑是：前3步是暂时不突破瓶颈（确保畅流，加大流速），企业在“很小投资（甚至不投资）”的情形下使有效产出最大化，从而达到优先“开源”的目的，是直达利润层面的奉献，不仅仅是运作上的数量奉献，这样做的改善成本是最低的。此时，企业可获得大幅度的提升产出和改善效果。第4步是打破瓶颈（拓宽流量），突破之前需要提前考虑战略定向的全局调整及其对策，往往需要额外的投资。考虑额外投资及投资回报，可不做（或暂缓）此步。第3步“迁就”是很重要的一步，让非瓶颈配合好瓶颈环节的步调，要求转变现有的游戏规则。第5步是预防思维惯性、人员惰性成为新的瓶颈或制约因素，从而规避“今天的方案成为了明天的问题”（经验依赖）。

3.不依次遵循会有什么后果？

直接跳到“松绑”（拓宽流量）步骤上，这样做的改善成本很高，且人为忽视和错失了“触手可及”的改善空间（变相增加改善成本）；在计划、执行的过程管理上，失焦的风险人为加大（订单管控机制不配套）；在工作任务上容易陷入“恶性多任务”（不良多工），造成“4mang（忙——茫——盲——莽）”现象随处可见（任务的优先顺序出错）。

七、瓶颈抓手（杠杆支点）

依据企业的实际情况，应用“五步聚焦开源法”的具体方式也有所不同。应用场合有2种：

一种是瓶颈在企业内部。这种企业占少数，其抓手就是瓶颈，订单的排程以瓶颈的节奏来安排。另一种是瓶颈在企业外部（市场环节）。绝大部分企业的瓶颈是在外部，其抓手是占少数的“产能制约资源（CCR）”，也就是产能负荷在70%及以上的制约性资源，此时，订单的排程则要以CCR的负荷来安排。

CCR是企业内部比较忙碌的资源，一般情况下CCR只有1-3个，极少情况下会超过5个。我们常说的“瓶颈在到处跑” 的现象，就是这些CCR在受到波动袭击（墨菲定律）时的表现，这是一种假象（虚假的瓶颈），所谓的“瓶颈”就是在这些CCR之间来回跳跃。

瓶颈应作为一切政策、制度和行为的中心，包括所有员工头脑中的观念、价值观、思维方式，都应该调适到位，以此来“迁就”瓶颈（形成管理上的流水线），从而确保瓶颈的产出最大化，加快产品的流动性能。

因而，不管是从生产、品质、销售，还是工程项目的改善，都只是作为完善和维护这个流动性机制的其中一个切入点而已。并且，对于 “中层的困惑和迷失”症状，TOC管理体系也提供了全新的衡量方法（涵盖全局性计划和执行过程）和配套管理机制来有效应对。

八、优势总结

上述说明了“开源优先”的基本逻辑和可操作性，在行动上重点是：怎样拼合与整合3种主流管理体系，协同应用并助力企业盈利目标的实现。从解决盈利问题及其贡献程序来说：

1.“开源优先”具有以下好处：（1）对整体利润贡献更大、更直接；（2）改善更有效、快捷；（3）提升空间更大；（4）操作更简易；（5）效果更持久；（6）成本更低。

2.“节流先行”具有以下好处：（1）细化部门考核更方便；（2）管控项目更直接；（3）信息获取简易；（4）权限范围可控；（5）成本量化管控。

3.思维导图：整篇行文的逻辑回顾，见图2。

作者：彭越 来源：企业管理杂志