战略 , 规划
基于战略的公司发展规划
一、xxx 总体战略布局（5年期规划）
 1、以 xxx 商场为核心旗舰店，打造体验式的综合卖场，并通过卖场本身的实战、人力资源匹配的培训计划，让xxx商场成为店长输出的基地。
       实际上我们现在就已经有在规划这个事情，就是公司的营业员、主管，这两个岗位将会作为储备店长的直接人选，通过人力资源单独匹配的店长培训方案，经过持续的考察与人才培训灌输，达到新开店店长输送的目的
 2、布局至少7家，立足于住宅小区密集区域的社区小型综合门店
      实用面积在250㎡以内，以优势品牌为核心，打造小型的综合门店
 3、通过自属的售后服务中心，快速解决售后问题，提升商誉
       建立自属的售后服务中心，来快速解决售后问题，极大提升商誉。比如我们现在自己能解决的小问题，通过自属售后的快速维修，解决后返回商场正常销售；通过与厂家售后体系的对接，融入业务部的考核支持，来完成快速返厂的工作。比如业务上，我们现在有建立单独的残次机跟踪表，如果月初我们明确某个品牌有30个残次机，业务通过与厂家的对接，利用回款的谈判条件，来约定月度协助处理的数量，在考核体系内进行实施。
 4、布局客服中心，提升客户满意度，并持续接入优势品牌电子商务营销系统
       实际上我们已经从战略上进行了布局，只不过现在还不能叫做客服中心，只有xxx一个人，但是在战略层面，我们会对客服中心的功能进行扩张，未来我们的客服中心将具备三个职能：
①、销售的客户回访职能
②、融入优势品牌电子商务系统的电商营销职能，比如海尔的顺逛
③、融入自属体系的售后接待职能，比如接单、录单、售后效率及满意度跟踪，并且客服中心办公区域的打造也会更加趋向于独立
④、倾斜于重点品牌的门店、全品牌网络渠道一体化的运作方式
       我们将明确公司的重点品牌，并且在公司的门店体系、渠道体系内，通过业务中心，来进行立体式运作，通过对优势品牌的总体销量的提升，来争取厂家的资源投入以及增加品牌的市场话语权。比如我们现在在打造的松下洗衣机，我们的目标非常清晰，就是xx市全区域的代理权。何时批发部业绩达标、人员达标，我们就接管剩余区域
⑤、以门店扩张为中心的分红体系建设
       采用病毒式扩张模式、让核心员工、店长普遍持股，并且通过人力资源部设定的持股及退出条件，通过分红、原始股等几种模式的转变来实现核心岗位人员的普遍持股。
    其实公司在去年大概10月份就有提过这个概念，只是大家都觉得不可思议，但是我今天讲的是公司战略层面的定位，是公司在未来的发展中重大规划的一部分，是必须要去做的事情。
    什么是病毒式扩张？说的简单点，就是你培养的人，如果去开店了，他的分红要给你一部分，你培养了10个店长，你就享受10个店长带给你的分红，并且你达到了公司设定的考核及业绩指标要求，你的分红股份可以直接转为原始股；像批发部，如果你这个品牌能把整个遂宁区域代理都接过来，并且非常良性，那么我们就对这个品牌进行扩张，单独让负责的这个人成立一个部门，渠道上，只有下面的独立部门多了，现在的经理才能往上走，所以在这个模式里，大家的空间是非常大的
 5、持续的独立核算模式建设完善（核算账）
       是我们必须要做的事情，而且作为我们极重要的板块来做。一定要让精细核算、独立核算来充分融入到我们的薪酬体系、分红体系中来。
      我们设想中的独立核算应该分为经营部门与非经营部门两个模块，经营部门分为业务部门、门店、渠道，并且采用政、销分离的核算模式；分经营部门指的是后勤服务部门，比如行政及人力资源、物流部。
       什么是政、销分离的模式？政指的是政策、销指的是商品顺差销售利润，政策收益由业务部掌控、顺差销售收益由销售部门掌控。通过设置的考核项目来完成平衡。比如说政策性考核，现在我们的财务部已经着手在做这个事情了，每个品牌的政策性收益都进行独立设置项目，并且明确清楚，哪些项目是归入政策性收益内的，哪些之处项目又必须从政策性收益中来扣除的，像给门店的销售激励、物料投放、商品亏损调差、商品残次报损等。
 6、高效物流体系的建设，注重配送效率、服务态度、商品堆码、进出库规范、防损监管
    我们会在5月份内，调整完成物流部的部门架构，增加库工岗位，并且逐步实现汽车配送，以此来增加配送效率。我跟大家举个例子，现在我们5个三轮车，每个人上午一趟、下午一趟，如果实现汽车来配送，那么一天可以增加趟数，就完全不需要那么多人了。给大家说个数据，我们现在的三轮车，每个月的工资，应该都是4000以上的，多的有7000多，这个成本非常的高。我们通过财务的测算，比对同行的数据，我们肯定会逐步进行调整。
       那么在商品堆码、出入库的规范要求上，通过增设库工的岗位，来达到整理的目的，我们不允许出现像现在库房的模样：商品堆码无序、商品进出库随意拖动等情况
 7、营销小分队统一筹划的主动出击式营销模式的构建与完善、推动未来我们除了xxx商场是比较大的门店以外，其他的门店都是250㎡内的小型社区综合门店，我们会通过进行营销小分队与各门店的联动，来增加门店的宣传与促销活动实施。应该说这个设想，我们在去年夏天，就决定要进行操作，只是因为人员的问题，迟迟没有落实，但是从公司战略层面，这个是从长线上要去做的事情。这个小分队，在公司体系里的作用，就是寻求与公司门店、渠道经销商的合作，充分开展促销活动，其实就类似于长虹公司的市场部，但是我们这个小分队又要自负盈亏。
二、2016年度公司战略调整思路
    我们公司的整体战略调整，从2015年的10月份已经开始，每一个板块实际上已经或多或少的在调整，中，因为没有跟大家进行过系统的阐述，所以很多人以为公司目前只是单纯的进行规模压缩，比如凯旋店关了，xx店马上4月份也要关闭，然后xxx商场一楼一半的面积又租给xxx了，大家看到的这些现象都是我们规模的萎缩，但大家细心一点的就会发现，我们2016年在总体规模减少的情况下，有些部门、有些品牌是在扩张的，比如我们的批发部，我们增加了人员，增加了松下洗衣机的区域代理权，从3月1日开始已经跟原有的代理商切换完毕，并且我自己也走访了一些我们的经销商。那么2016年我们基于公司的战略考虑，我们要做什么事情呢？有六件事情要做，不一定做的完，但是我们的目标是清晰的，我们整个公司层面，董事长跟我两个人，我们是清楚做这些事情，基于公司战略层面的考虑有什么目的，又该如何去融入，这些我们都是有比较长远的考虑的。
      第一个是快速的规模收缩，并着重打造xxx旗舰店，包括购物环境、经营品牌、营业规模
      我们已经决定收回苹果专卖店一半的经营面积，用于整体打造，初步确定电视下楼
      我套用董事长的一句话，我们今天的低头，是为了明天的昂首做准备！
      2016年度4月份内关闭xxx店，并对人员进行分流，并且在扩张准备工作未完成前暂停开店
          ①、门店形象、经营规模的打造
      收回一楼苹果手机专卖店一半的经营面积，连同原有面积进行统一打造
      将门店形象提升到体验式购物水平，大大提升门店硬件设施条件
      优化经营品牌、缩减或扩大品牌展台面积（根据品牌确定），并进行一定的品牌引进
          ②、人才储备梯度的打造
      第二个是持续完善组织架构，撤销综合部，单独成立人力资源部，将人力资源提升到战略高度
      在我们新的体系里，人力资源部门是公司绝对的战略合作部门，这个去年我跟董事长去广州培训的时候就已经确立了方向的，所以我们为什么要让我们的综合部主管走出去，几次来参加xx的培训，当然如果培训了、给了时间、给了机会，人员还是达不到公司的要求，这个就是另外一个层面的意思了，但是总体的战略高度以及对人力资源人员的定位不变、达到要求后的薪酬匹配也不会变。
      作为公司的重大调整之一，人力资源部将会肩负公司薪酬体系改革与完善、绩效考核体系建设与修正及执行、晋升通道规划及资源匹配、培训体系打造四大核心功能持续实施的使命
      第三个是初步构建完成公司的核算体系，并在实际考核中进行运行，同时持续修正
      大家看到我们公司前面对财务部主管的调整，因为他达不到公司整个核算的战略要求，并且自身思路混乱、内部流程混乱，导致公司很多的损失，这个没办法，在大的战略下，就只能进行调整。那么现在我们的张总，他是一个过渡，他的作用是规范财务部内部工作流程，并且建立对其他部门的监管体系， 比如业务部、物流部，然后延伸一点就是财务核算系统的初步形成，
      我们现在还是不断的寻找合适的财务经理来做整个公司的核算系统，因为做这个需要非常专业的人才，而且可能要去做专门的培训，那么我们希望今年能初步达到核算体系建设完成的目标，并且通过一定时间的实施，能来进行修正
    第四个是完善的薪酬、考核体系的建设（2016年度要达到成熟，并具备复制功能）
      为什么要将人力资源独立出来成立部门，并且提升到战略高度？因为他做的薪酬、绩效考核、晋升通道、培训系统将会直接决定我们公司扩张后的走向，如果这些没完善，盲目的扩张，就又会形成公司现在的局面，我们要有专门的人才，去持续的做这些事情。那么2016年度，这些事情，我们不光要完成，并且要达到成熟。我这里会权利配合来做这个事情，所以我跟董事长通过不断的商量，我们现在也明确公司高管之间，董事长会更多的走出去，去承担外围事务处理，而我这边会将更多的时间用于公司战略层面的实施推进
       这是第一步，我们薪酬体系完善、绩效考核体系完善后，我们要做分红及持股体系，我们要为扩张进行提前准备，通过新开店的员工持股及分红实施计划，让店长、核心员工以更加积极、主动的态度来自己门店、部门的自运营
       第五个是基于战略层面的培训体系建设，并着重打造储备人才培训链条（外训、内训）
      我前面有提到，xxx商场这个门店，会作为店长输出的基地，我们怎么来输出？ 怎么来要求？就是通过培训。怎么培训？分为公司内部培训、外部培训，通过持续的人力资源培训，加入必要的外部培训机构的培训，来让这个人达到我们的目的。前段时间应该罗经理清楚，我们想在商场内增加营业员，这个是基于公司战略层面考虑的，不是哪个员工愿意不愿意的问题，不愿意只有离开这个岗位，因为我某些岗位，是专门为营业员打造的，一旦物色到合适的储备店长人才，马上换掉公司现有岗位人员，公司绝对不会跟这些员工讲任何条件，因为他占有的是将来某个门店店长的位置，公司肯定考虑的是长远的规划。并且公司会让这部分储备的人员逐步熟悉公司的运作模式，比如物流、财务、门店的管理，同时加入相对比较严格的考核与淘汰机制，这个没办法，只有通过不断的淘汰，才能得到我们想要的人才，并且与公司的价值观高度一致。
      第六个是物流体系的全面提升
      我直言不讳的说，我们公司现在的物流体系，如果我们提升了终端形象、如果我们进行了扩张，配送跟不上、商品管理跟不上、物流内部人员调配能力跟不上，这个会非常的麻烦，所以今年，我们对物流系统的打造，是必须完成的事情。我举个例子，我们现在的三轮车，你喊他们稍微搬点东西，就说钱，没钱动都不动，我们也去了解了很多家店企业他们的物流状况，比起来我们公司这帮人，兼职过分啊，所以我们将物流体系的调整，列入公司今年的重点工作之一。
       最开始，我已经讲到了的，今年我们物流上对架构要进行调整，要增加一个库工岗位，并且逐步投入增加汽车配送的比例，买车、招聘司机，这个是个趋势；对物流上商品的保管会又非常严格的考核，我这里可以这样说，你可以选择不做这个岗位，但是我们的要求不能变，比如起码的货品堆码整齐、物资堆码规范，赠品是赠品、物料是物料，分区域来，同时对残损商品或赠品的保管与区分要有完整的考核、最后一个方面要加强对物流部纪律及形象的管控，公司会明确要求巡查，比如你早上迟到、下午早退的管控、打卡的要求，这个没什么可商量的，必须管控，对任何人都一视同仁。
三、基于公司的战略，各部门如何融合，对人才及管理的要求，公司能给你们匹配什么资源
    前面我讲了公司的总体战略，也就是5年规划，也讲了公司2016年度的工作重心，那么我们现有的人员，我们在座的各位管理者，要怎样去融入我们的战略中来，跟上公司的步伐呢？这个就是我今天要讲的第三点。
      首先、大家要弄清楚，xxx这个公司现在在做什么？将来要做什么？如果作为管理者，或者公司储备的管理者，你连自己公司将来要做点什么你都不知道，你在公司肯定过的一塌糊涂，基本叫浪费时间，因为公司基于战略考虑，一作调整，你马上跟不上节奏，只有被淘汰，在座的有些人应该心里有体会啊，这个没办法，整个公司不可能停下脚步单独去等一个人。
    有没有人告诉我一下，公司5年的战略规划是什么？ 我前面第一点讲了的
       第二、基于公司的战略，你给自己定位一下，你现在在什么位置？有什么优势，或欠缺什么东西，你怎么通过培训或自我的学习来快速的提升
       我们现在很多人，连对自己的一个最起码的评估都没有。不说毛遂自荐嘛，至少当公司有时候主动来问、主动来提要求的时候，肯定要表现出来啊。但是没有！说的最多的是什么呢？ 现在我们公司里，
    不管主动说出来的，还是表现出来的，很多人都是“这个事情是xxx部门的事”，跟我没关系，我就等着或者说我到了这个岗位上，我自己要做什么我不清楚，然后一天到晚在办公室睡觉、玩手机。这些人他从来没想过他怎么把自己的部门做大、做强，怎么利用这个平台来提升自己，从而达到自己整个职位、社会地位、收入提高的目的，我这里给大家举几个例子，专门来比对几种情况，说的人有大家认识的，也有大家不认识的。我先说我们的营销部，现在配置是两个人，今天可能话说的有点不好听，得罪部分人，但是这个就是我跟董事长观察到的事实，两个人除了活动的时候稍微有点事情做，其他时间就找不到事情做，上班做什么呢？玩手机、睡觉、到处走。其实他们真的没事情做吗？有啊，首先公司对这个部门的定位是非常清晰的，就是组建营销小分队、同时策划及执行公司的活动，这样一想，就非常清晰了，组建营销小分队要匹配薪酬吧？要物色人吧？要去思考怎么来与门店一起分配薪酬吧？为什么不去想，不去思考呢？这个部门两个人，一个月的工资支出，是1万元，这个是公司要考虑的综合成本，这是经营一个公司的根本啊，如果还是现状，没办法了，公司必须调整。所以怎么说呢，是自己在耽误自己！我再举个例子，我们公司原来有一个员工姓廖，叫廖xxx，做的就是xx现在做的事情，我跟大家说，她现在都已经有助理的人了，你想下，她现在的职位如何，别人还是在上市公司里奋斗哦。同样是做广宣，以前在公司工资还没xx高，她以前的工作老员工有目共睹，所以一个人路越走越宽，自有他的道理在里面。现在我们很多人，动不动说工资怎样怎样，前几天xxx过来跟我说这个工资怎么做事？我就一句话：不谈工资，先说业绩，就是这个标准，并且只有两个月时间。
    他跟我说下乡镇没有车，我说你每天坐车下去，一天跑两个乡镇，一个月20天，可不可以？这是理由吗？所以说，大家要做什么，自己心里一定要清楚。
       第三、融入阶段，当你觉得自己具备了思考能力，也愿意融入到公司战略的实施过程中来的时候，你就要去想，你准备怎么做？现在有哪些地方需要公司来协同的！这个很重要，体现的是个人的主观意志，我前面有讲过批发部的布局，我这里再阐述一下，xxx经理的部门，现在有统帅、海尔、长虹、松下几个品牌的代理，但是没有一个品牌是做到全区域代理的，每个品牌下面最多也就一个业务员。我告诉大家，他这个部门可以发展到哪种规模：如果你做的好，每个品牌下面可以单独成立部门，比如松下，如果全区域代理，经销商及规模达到要求，肯定就是个独立部门；可以再增加品牌，因为品牌多，他人员就多，什么经销商促销活动这些，随便组织，因为区域广，厂家对我们资源投入就多，我们肯定会越做越轻松啊，你到一定程度了，公司觉得批发上已经运作顺利了，马上就把工程部门归入到批发上，单独成立渠道中心，自然的，他的职位、收入、地位就是水涨船高。相反的，如果现在xxx经理都不去思考，也没结合公司战略，给自己规划长远，就很麻烦了！一屋不扫，何以扫天下？
       综上所述，我总结一下，作为个人来说，怎么融入公司的战略，我用几句话来概括：清晰的知道公司要做什么、定位下自己目前的状态，想下需要提升什么、思考下怎么通过公司的战略平台，让自己更上一个台阶。
       第四、我讲下公司能给大家匹配的资源。为什么公司花那么大的代价，几次去各个地方学习xxx的组织系统、又为什么要成立组织系统建设委员会专门来推动？我们的目的是想把公司做成一个平台，通过规范的财务管控体系、有效的薪酬及考核体系、充足的资金实力，来为有理想、有能力的人创造一个自我发展的广阔空间，这是公司最终的目的，那么在这个平台下，有能力的人、有欲望的人，如果你愿意让自己得到更多，并且持续的表现出来你这个版块的发展空间，公司可以无限制的加大投入，从资金、人力、规模上进行充分的匹配。比如你的门店，到一定规模了，100%单独设立一个门店管理部用来单独管理门店啊，但是前提是你培养了多少店长、你自己做的怎么样。
 
四、扩张的前提条件
      下面讲下今天的第四个内容，我们什么时候重新扩张、具备了什么条件才会去扩张？
１、已经具备完善的薪酬体系
       不需要修正了，能达到门店扩张直接复制使用的目的。为什么我们现在不行？因为我们的门店啊，规格不一样，有综合门店、有专卖店，薪酬五花八门，连怎么调薪、什么时候调薪、一个门店的定岗定编标准，什么都没，所以我们不能扩张
２、已经具有经过充分论证的绩效考核系统
       绩效考核要完备，至少公司层面能进行充分监管，通过财务手段、绩效考核手段，能监管到人员的业绩水平、经营状况，我们才有胆量来扩张。我说个例子，我们的业务部门，xxx 跟xxx两个人，他们现在进货，基本没什么东西可以约束他们啊？除了他们自身的职业素养以外，其他没有啊。我现在正在做的，把政策、销售剥离，并且通过财务手段来监控，我就可以把权利下方，很快的，他们两个的职位会提升，他们的权限会放大很多倍。我说具体点，比如xxx，他负责海尔、统帅的业务，我给他定个指标，我要求他政策性的收入今年达到30万（当然只是假如），反正给销售单位的提成奖励、残次品的报损、给门店的物料配备，都是从政策性收入中扣除，然后我考核指标里加几个要求，比如每个品牌操作型号的上限、商品的周转率，只要在这些框架内，他们全权处理，这样子效率是不是很高？
３、公司具有足够的人才储备，并且人才储备通道畅通，就是培训的要求、人才储备的模式成熟
    如果我准备布局10个门店，至少首批储备达到要求的人员要有3个以上供我选择吧，并且我们人力资源上对储备干部的培养方案应该是非常清晰的，每个阶段的达标考核也应该是非常清晰的。比如当店长必须具备什么素质，业务水平要求是什么，这些要有一个鉴定。
４、公司人力资源体系完善，并且人力资源操作人员具备战略层面的能力
       人力资源的体系完善，包含了操作层面及战略层面两个要求
       我们公司现在的人力资源状况是什么？我把一个人的职业生涯分成两部分，一个叫在公司的职业生涯，也就是他在公司能上升到的最大高度，另外一个叫他个人的职业生涯，也就是在他的生命周期里，他的职业发展。我们现在是什么状况，这个人进来，从面试开始，到他离开公司，连一个连贯的人力资源操作手法都没或者说根本无心去做这个事情。是吧？ 这个人进公司要做什么、转岗了要做什么、离职了又要做什么，每个环节的变动怎么跟财务部门、用人部门来对接，我们现在至少还远远未达标。
       基于战略层面的考虑来说，人力资源上怎么来定岗定编、怎么优化公司节省人力成本、怎么规避公司用工风险，这些都没。说个例子，你们不信，我们公司做人力资源的，连怎么使用残疾人都不知道，连地方的人力资源法规都不知道？前几天我还跟董事长在聊这个事情，怎么公司不用残疾人来免税。
５、物流体系完备
      商品的管理与监管、赠品的管理与监管、物料的配送效率、物流配送风险的规避，做完了这些，物流层面就完善了。我举公司三星电视、美菱冰箱这个例子，现在是什么情况，好好的东西，因为操作的问题，坏了就坏了，无所谓，都是人为的吧？
      我们有多少赠品，想怎么办就怎么办，想给谁就给谁？是吧？物流上是吧，至少厂家给我们的随货赠品上查出来是这样额。
６、财务精细核算体系建设完备
       服务于经营部门、能为门店扩张提供分红的依据、盈利的依据的状态，能与公司人力资源充分结合的财务的资金怎么支配。我举我自己公司为例，我公司现在运作的股本金是400万（2016年或2017年计划增资到800万左右），我我们2012年成立，一直到2015年才开始盈利，先不说亏损，单说盈利后的股东红利支配，目前我们是30%的红利拿来股东分，70%的红利沉淀到公司作为扩张资金，这70%的红利，不计入原始股本内，如果公司使用资金超过400万的股本金，需要动用沉淀的红利资金，公司自用的话，按出资比例支配这个资金。如果投资收益的话，按持股比例每年分红投资收益，但是前提是这笔资金，要由公司统一支配。当然，根据公司资金情况，不同阶段可以规定不同比例作为分红或沉淀资金。这样做有个巨大的好处，公司的现金流会一直非常充足，而且可以有足够的实力来随时扩张。
７、有效解决门店远程监管、远程招聘及物流配送问题，比如射洪或河东店，怎么监管解决！
       现在xx区域那边门店怎么招聘人我们监控不了吧？怎么管理，说太远了，管理不了，有这个情况吧？先解决好这些。
８、至少分红体系初步具备条件！
       扩张后，怎么来分红，哪些人可以来分红，比例是多少？
    什么样的人可以让他持原始股？股份怎么退出，怎么约束他们？ 这些叫分红体系的建设
       所以大家看这些，大家看我们这些条件，公司现在正在做，你个人完全可以准备了啊！
       一旦准备完毕，你说你要去当店长，ＯＫ，马上找门店，装修开业！
 9、我们将会如何扩张
      基于xxx商场人才输出的扩张
      基于关联分红体系的扩张
    定位实用面积在250㎡左右的门店，以核心品牌为主
       门店布局先市区，再区县
       以全区域代理为核心的渠道扩张模式
 
五、公司的核心人才观及价值观
    强烈的责任心、工作的主动性、创造能力、自我塑造能力、成功的欲望
 1、强烈的责任心
       非常容易观察，工作中这个人所表现出来的责任心，对待一件事情或者说超过他本职工作的事情，他所表现出来的工作态度，就是责任心的体现。我举个例子，我们公司原来有个电工叫xxx，我记得几回外展收展，所有东西都收完了，就等物流部来拉东西，但是每次，他都是自动留下来，看下有没需要帮忙的，反观我们现在的很多员工。对待这样的员工，公司应该持续的给予机会，让他往上走。
 2、工作的主动性
       用四川话来说，工作的主动性，就是说这个员工会不断的自己找事情做，会不断的去想他的本职工作中有哪些可以完善的地方，然后主动去理到这些事情做。
 3、创造能力
    当他面对一件事情的时候，他是否能不断的、持续的迸发出很多想法，然后付诸实施
 4、自我塑造能力
       这个人从进公司、到转正，再到一段时间的工作表现，他觉得他应该做什么事情，他将来要做什么事情，他准备在这个公司里发展到哪种程度，他应该清晰明了，通过他的上级主动的谈话或偶然的观察，能马上发现这些蛛丝马迹
      其实我跟大家说，我自己用人，我不会话很多，但是我会观察，我会试着给你一些工作以外的事情或者让你承担一些稍微难点的工作，这个工作我肯定自己会做，但是我会去观察你是怎么做的，你有没有想法，你是不是直接拒绝了。当我了解了你的反应以后，实际上决定了你在我自己的体系里面的高度，因为往往无意识的回答，表现出来的是你自己真实的想法。
 5、成功的欲望
       他成功的欲望有没有？是否需要钱或者获得个人成就感达成的快感。我们公司很多人，一片迷茫，完全就是来上个班而已，对普通岗位员工可以，但是对重要岗位员工，一定是像xxx这种有强烈欲望的员工来做的事情，换句话说，我这里举个我自己公司员工的例子，94年的小妹妹，入职时公司前台兼文员，她入职三年，现在已经是营销总监的角色了，我为什么会给她机会？第一次，我去公司，她从来没见过我，而她能马上判断出我的职位，然后通过我后继对她的几次谈话与了解，我发现她居然对销售部门的很多数据、对我们的运营都相当有见解，这就说明一个问题，她希望成功，希望能有更高的平台？ 这种员工，加上我在谈话过程中她体现出来的灵性，我想不出来我为什么不给她机会？
       上面5个方面的基本素质，在人力资源范畴，叫基本职业素质，当然基本职业素质还有很多种，要根据具体岗位来定。加里.代斯勒的观点是：人的基本素养到了工作的年龄，它就是天生的、定型了的，这句话的意思就是，人才可遇而不可求，一旦遇到，公司要想办法与他绑定在一起，这也符合长松咨询的观点。换言之，一个公司在选拔人才的时候，要通过基本的素质观察，来确定这个人是否可用，是否可以安排到更重要的岗位上去，这是用人的原则，也就是xxx演示的这样：一杯水，不断的过滤，最终找到适合公司体制的人才，不合适的，马上淘汰，不要惧怕短暂的损失。