导语
如果HR团队能力足够，IT又有强力支持，内部管理足够成熟，其实根本不用考虑三支柱或者HRBP。回归到HRBP的核心理念，HRBP模式是非常适合中小企业的。

不少业内学者谈到三支柱和HRBP，都喜欢强调HRBP模式只适合大型企业和集团公司，不适合中小企业。

核心原因是说，比如SSC需要规模的员工数量，HR管理IT化，流程管理标准化，需要HRBP能力能够满足业务需求……下图是埃森哲“三支柱落地需要的四大基石”：

作者想说的是，如果HR团队能力足够，IT又有强力支持，内部管理足够成熟，其实，根本不用考虑三支柱或者HRBP。

回归到HRBP的核心理念，作者的观点是，HRBP模式是非常适合中小企业的。HRBP的两个典型特征：

1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HR派驻到业务线，或者从业务线催生出来HRBP，让这个HR角色更贴近业务，便于深入了解业务，提供更有效的支撑。

2、强调端对端：传统HR模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而HRBP模式强调“端对端”支撑，减少中间环节。

一、为什么说中小企业适合做HRBP？

1、中小企业具备快速变化的基因

之所以是中小企业，就是因为盘子小，包袱小，跟大型企业比，它们转型快，灵活性强。

HRBP模式推行的背景实际上是人力资源整体转型，人力资源转型的背景是企业外部市场变化快，企业内部业务需要快速调整。

中小企业要存活下去，整个企业从上到下，人人都要去适应变化，快速消化和吸收HRBP模式也是情理之中。

举个实例，在我们全国HRBP巡讲中，一大部分学员源自中小企业HR们，他们人力资源往往“一夜之间”完成HR三支柱模式的转型，故而有强烈的需求交流和学习。

而大型企业HR总是后知后觉，非要看自己的竞争对手动手了或者领导重视才考虑转，转型需要一年甚至3-5年才能调整过来，主要原因就是企业大系统辅助牵制因素多不好转。

2、中小企业的HR具有强业务导向

特别是初创型企业，公司产品不叫好，业务不靠谱，融资不到位，可能公司很快就消失了，这类企业的HR天生具有危机感，具有HRBP强业务导向的思维。

也就是说，凡是跟着创始人打天下的中小企业的HR，一出生就是一个合格HRBP。而传统大型企业的HR，家大业大，距离一线炮火比较远，业务神经末梢往往不够发达。

举个实例，某大型企业的HR们，公司明确转型三支柱，架构已调整，但HR早已适应舒舒服服的模块化管理日子，大家各管一摊相安无事。

公司突然要转型， HRBP和COE刚落地，权责是不可能完全清晰，业务流程也还不顺畅的，HR自己反而对新模式有抵抗心理。

这种仅仅立足于部门利益，而没有着眼公司长远发展和业务导向的HR思维是我们转型的最大拦路虎。

二、HRBP模式在中小企业怎么落地？

从策略上，有几个要点：

第一，更新管理理念

HRBP”落地”这个概念本身就有问题，我们更喜欢提倡”HRBP从地里长出来”，“落地”意味着你是从空中落下来的，本身是漂浮的，如果HRBP是从地里长出来的，不仅仅不存在落地问题，更不需要考虑接地气。

换句话说，别管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。

说白了，HRBP模式好用我们就用，不好用我们就不用。既不要把HRBP神话，也不要把HRBP妖魔化。

第二、重新定义HR角色

一步到位戴维尤里奇的高大上的人力资四角色是不现实的，中小企业模仿大公司设置一堆大BP和小BP也是不靠谱的。

在推行HRBP之前，还得把公司现有的HR职能条块工作梳理，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理就不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。

另外，从HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。

第三、搞清楚HRBP的BOSS

到底HRBP跟谁汇报，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

换句话说，用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，俗话说，舍不得孩子套不了狼，HR转型首先就是要革自己命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。

当企业发展到一定程度，也就是公司有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，也就是真正的双线汇报。

或者根据公司布局，在过渡性方案，可以在业务型HRBP上面设置区域型HRBP。

第四、三支柱转型有侧重点

在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。因为从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。

三支柱的人员配置标准，HRBP根据业务线和产品线配置，SSC根据员工规模逐步外包和自助化，COE则根据内部需求逐步增加模块。

三支柱推进周期，大型企业从几个月到数年不等，而中小企业分秒必争，这跟企业所在的行业和产品特性相关，越是竞争充分行业，HR转型和三支柱推进速度就越快。

第五，挑好HRBP的种子

既然我们提倡HRBP要从地里长出来，最好的HRBP人选鼓励从业务部门选拔出来的，他们最懂业务，HR再怎么培养短期内都难以具有业务人员天生的业务敏锐度。

如果非要从传统HR里面选拔HRBP，那些人比较容易胜任HRBP岗位呢，毫无疑问，做过招聘和培训的HR是最受欢迎的，因为这两个模块的hr必须具有娴熟的沟通和人际关系技巧。这是HRBP所必须的。

外部招聘的HRBP只能救急，不能解决根本问题，因为这个人具有多重属性，除非公司从0开始，或者新设立的项目或新的产品线。

三、中小企业的HRBP都要干什么？

基于我们全国巡讲对大量的中小企业的HR的交流理解，特别初创型的中小企业，HRBP工作有一些共同特征：

1、抓人

就是疯狂的找人的意思。这可能占据HRBP超过60%以上精力，所以，如果对招聘不感冒的HR伙伴，进驻初创型中小企业HRBP压力是蛮大的。

对于业务部门来说，最快速度保障靠谱的人到位，永远是他们HR需求的第一痛点。尤其是稀缺的技术专家、业务大牛的招募。

2、建制

就是建立健全内部流程的意思，业务发展迅速，需要HRBP迅速着手建立匹配的流程和制度来保障业务结果，这个不仅需要站在业务的角度，还要站在人性的角度。

因此，这项工作的难点在于就是一方面需要持续规范员工行为，一方面又要想办法打破常规去激励员工去创新。

3、理事

这就是处理事务性工作。事务性工作特征就是碎片化和突发性强、从员工琐碎的问题，到领导不断叠加的需求，最后占据HRBP全部精力疲以应付。

因此，高效处理事务性一方面通过内部流程来优化，二是通过外包给可能存在的SSC或第三方，可能最现实的办法HRBP下设置若干HRA，说白了，就得增加人手。

有人会问，HRBP说好的人才培养、组织发展、企业文化等工作呢，作者建议先摆平上面的事情再说吧。

来源：HR实名俱乐部（HR_club）

作者：陈祖鑫，版权归原作者所有