谁是真正的管理者?做个管理评价就知道了!

2016-12-22

好的管理者总是能把事情做好。他们把领导班子的愿景转化成行动,完成其它人都认为做不到的任务,同时还能激励周遭的人去超越自我,达成更伟大的目标。是优秀的管理者在带领我们以及整个组织前进。

好吧,我承认前面说的都是理想状况。很不幸地,我们在现实生活中遇到的很多管理者,似乎完全不是那么回事;别说是带领组织前进了,这些管理者总是停滞不前、拖别人的后腿,他们平常根本见不到人,然而一出现就开始大叫大嚷。简而言之,他们很容易就把所有共事的人都搞疯。

你不得不怀疑,这些人到底怎么坐上那个位置的?更重要的是,我们真的应该信赖这些看起来毫无管理天分的人,让他们带领我们以及整个组织吗?

因此,很显然地,了解一个人的管理能力,是非常重要的事。

管理并不是科学

所谓管理,其实是一大堆原理和实践、窍门和战略,以及众多互相矛盾的理论,所组成的一个粗糙的集合体。

管理本身是复杂的,这就要求管理者的技能、态度以及方法也必须反映出这种复杂性。好的管理者必须持续、积极地参与到管理的每个方面,他们必须在工作中思考、实践,进而找出最适合自己以及所在组织的管理原则。

我们认为最好的管理者必定永远保持着好奇心,他们钻研那些原理和实践、窍门和战略,以及那些互相矛盾的理论。他们积极地尝试新的管理方法,并且发展最适合自己所在组织环境的技能和知识。

那么,要如何判断一位管理者是否具有上述的能力呢?那就必须通过全面的管理评价了。

混合采用多种评价工具

很多时候,管理评价往往只集中采用一种工具或测验,希望能简单地找出管理者的强项和弱项。但这种做法是把管理者当作实验室里的小白鼠,却没有考虑到人的复杂性。事实上,管理评价最好能综合采用好几种评价工具,而且时间应该尽量拉长。

更为重要的是,管理评价应该是参与性的。管理者必须参与到其中来,知道自己被评价出的强项和弱项到底跟实际工作有没有关系、为什么会这样,以及该如何改进。这跟传统的管理培训与发展不一样,因此管理者们必须转变思维。

我们所说的管理评价,绝不能只是一次单独的、冷冰冰的测验。管理评价必须是整个管理能力发展程序中的一环,目的在协助管理者发现真实的自我,进而有针对性地发展自己的技能。

心理测验

心理测验,指得是一些标准化的测验量表和程序,用来衡量知识、能力、态度以及个人特质。这也许是最古老、使用得最广泛的管理评价工具了。

有些心理测验有时是非常有用的,比如MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)性格评估工具、职业性向问卷(Occupational Personality Questionnaire,OPQ)等。这些测验背后都有严谨的学术研究基础,通过标准化的模型,定义出对管理工作有所助益的一系列特质和倾向等。

然而,它们的效果也可能是十分有限的,特别是在没有其它方法辅助的情况下。如果你希望定义出适用于“所有”好管理者的能力模型,那你必然会忽视掉一些独特的、属于某些个人或组织的复杂特征。此外,那些针对所有人群所设计的心理测验工具,所包含的因素也未必完全与工作场合有关。

360度考核

理想上,360度考核应该针对每个组织单独设计、采用切合实际的能力框架以及绩效指标。360度考核所用的语言和问题必须是组织内部所有人都能够理解的,这样人们才能比较容易地研判考核结果的意义。

此外,360度考核还能让人们去比较同僚、上级、下级对自己的看法,如果存在显著差别的话,考核结果就更有意义了。人们可以从中反省自己对待不同人群的方式,并从对方的回应和想法中找出改进之道。通常,360度考核有助于探索管理的复杂性本质。

360度考核的缺点在于,它往往不能评价出一个人整体的管理能力水平。上级、同僚、下级所看到的点都不相同,他们只能从自己的角度去理解评价一个人,但这些角度都不全面。360度考核还特别容易受到个人和情境因素的影响。

参与练习

另一类常用的管理评价工具是参与练习,包含角色扮演、模拟,以及其它类似的活动。这类活动的共同特征是让管理者运用多样化的人力和物力,在预先设定的情境中,去实际解决工作当中碰到的典型问题。

模拟和角色扮演活动可以设定在与工作场合完全一样的情境,也可以设定为全然不同的产业。相较于模拟,角色扮演的程序一般要简单一些,而且主要聚焦在一些富有挑战性的工作环节上,比如对某个表现差劲的团队成员提出反馈,或是对老板说“不”等。

在管理评价工作中,参与练习一般需要搭配第三方的评估人员,他们从旁观察整个过程,对管理者提出反馈,探讨他们完成工作的方式,并且提出改进的建议。

坦率、直接的沟通在这样的管理评价程序中尤其重要。

管理者的参与

整个管理评价工作中,最重要的就是让管理者本身参与其中。让管理者知道评价的结果,询问他的看法,看评价成绩透露了哪些跟管理能力有关的重要信息,这样才能使评价更有意义。绝对不要简单地把成绩列出来,然后宣判某人“适合”或者“不适合”当管理者,没有哪个管理评价工具有这种魔力。

最好的管理评价应该是一系列评价工具的集合,可以是通过管理评价中心(MAC)在几天内集中评估,或是把时间延长,通过多方面评估管理者在不同时间、不同情境下管理能力的变化。不管是哪一种方式,都需要管理者参与到其中,共同研讨评价的关联性、洞察力、发展的机会,以及预期成果。

关联性(Relevance)

关联性是最基本的。准备三至五个问题,引导管理者去思考评价结果的意义,看看它们是否与现在或者未来的管理角色、责任有关?

请管理者尽可能与工作当中实际碰到的情况联系起来,越详细越好。千万不要流于空谈,让管理者能联想起更多的案例,结果就越理想。这会使得管理者得以把抽象的理论和实际的工作状况连接起来。

洞察力(Insight)

评估人员还应该询问管理者们从评价结果中获得了哪些洞见,无论是关于一般管理工作的,或是关于他自己工作岗位的。

心理测验的结果使你想到了哪些与有效管理有关的能力或态度?

在360度考核中,上级、同僚和下级评价的差异给了你怎样的震撼?

在角色扮演或模拟中,你所经历的事与实际的管理工作有哪些相同点,又有哪些不同之处?

……

这些问题促使管理者去做更深入的思考,从而对管理工作的复杂本质有更好的了解,也更能找出未来管理者所需要的工具、方法和态度。

发展(Development)

下一步是敦促管理者们找出自己提升管理能力的道路。世上没有完美的管理者,所有管理者都需要终其一生不断地学习和提升自我。询问管理者,在确认了评价结果的关联性,也获得了自己独特的洞见后,他在未来应该怎么做?

请管理者描述一下现在面临的管理挑战,然后结合评价当中所发现的事物,思考下一步该如何做?该如何提升自己,才能把事情做得更好?

在这个阶段,对情境的描述越具体、越完整越好,这有助于让管理者找出他真正需要提升的技能或能力,例如协作能力、对项目管理工具的掌握,乃至于会计知识等。

这里的关键细节是,你必须让管理者“自己”去决定该怎么做。如果你单纯地“告诉”管理者该怎么做,他会有被利用的感觉,从而缺乏改变的意愿,这样就不会有真正的提升。

成果(Results)

最后一个关键步骤是设定预期的成果。当一位管理者全程参与整个评价程序,并且找出自己提升管理能力的道路后,他必然也能够拟定出可行的指标,用以在未来一段时间衡量管理能力提升的成果。

评量成果的指标也是越精确越好。管理者应该说明完成某项任务的时间会减少多少百分比、执行某项目所需的资源会减少多少,或者他将能够从容不迫地应付某些难搞的员工。

这些评量指标不只能为组织创造真正的价值,也能够让管理者检视自己的进步。每当一个新目标实现,管理者就会更有信心,从而更加投入其中。

享受成果

管理评价是提升管理效能的起点,而不是终点。你应该尽可能经常回过头来拜访管理者,与他们讨论之前的评价结果、结果的关联性,询问他们是否又有了新的洞见、他们做了哪些事来提升自己的能力,以及实现了哪些目标。

通过有效利用管理评价工具,并且让管理者深度参与到评价程序中来,你将会看到他们带领员工和组织进步的能力有戏剧性地提升。他们也许偶尔还是会让员工抓狂,但我们将会很乐于和他们共事。

作者:多利安·拉瓜迪亚(Dorian LaGuardia) 编译 | 陈致中
来源:《才经》下卷