M+项目致力于完成管理者的角色转变，促使领导者建立目标，同时解决实际管理问题，形成“认知—接受—行动”的触发器。

自2013年起，为了适应技术团队的飞速发展，唯品会将表现突出的技术人员快速提升为团队管理者。这些管理者可能之前只是一名管理着5～8个员工的主管，但之后需要在很短的时间内有能力管理50～60人，成为合格的经理或高级经理。这意味着他们的管理幅度与管理维度需要呈同步几何倍数的增长，面临着业务与团队管理的双重压力。为此，唯品大学设计了“M+”项目，致力于提升技术型经理人的管理能力。在唯品会的领导力发展体系当中，该项目是培养技术线条进阶管理者的一剂良方（见图表1）。

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M+项目致力于完成管理者的角色转变，促使领导者建立目标，同时解决实际管理问题，形成“认知—接受—行动”的触发器（见图表2、图表3）。

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认识差距    刺痛后的行为更有力

培训前，M+项目会针对管理者的“个人素质”“领导风格”“组织氛围”做测评。管理者自身、其直接下属、平级工作伙伴、个别客户、上级，都会针对这三个维度进行测评，进一步分析管理者行为所体现出来的管理风格，以及对组织氛围的影响。管理者需要直接面对测评结果中能力差距带来的冲击，加强自我认知，思考需要采取怎样的行动来提升能力，形成“认知”的触发器。

正视多方评价

测评中有数字评分也有主观描述。在与管理者的下属交流时，我们会问一些问题让其作答，例如“他是否给了你工作及时的辅导”，并请详细说明“究竟是资源上的辅导，还是技术方向能力上的辅导”等，之后还会拆解成更细致的问题来跟进。管理者自己的评分会和他人的评价形成直观的对比——有时管理者认为自己是愿景型或辅导型领导者，但下属感受到他是指令型或者领跑型领导者。

刚开始做测评的时候我们的学员对做这个测评不以为然，以为是例行公事。当学员在第一次看到自己设想与现实的差距时，表现得十分诧异，因为他们发现下属眼中的自己和自我感觉的差异很大。这引发了学员的好奇和思考，顺利帮助我们打开了学员的学习之门。

敞开心扉的沟通

测评结果出炉后，管理者应和员工基于测评中的某些差距进行正向的沟通。而在沟通之前，管理者需要先参与“解读报告”的培训环节。我们会告诉该管理者，报告的三个维度对组织氛围的影响分别是什么，管理风格和情商、组织氛围之间的关系，会呈现哪些典型行为，以及在什么环境中应该用何种方式来工作。

有些领导者会抵触和员工正面沟通，但我们会做一些引导——告诉他：“并非指你的出发点有错，而是可能呈现出来的行为模式、或者由于沟通技巧的缺乏，使员工的感受不佳。”最重要的一点是，让双方以最合适的状态进行交流。

沟通过程中，双方围绕着测评结果显示的差距共同讨论其原因，帮助管理者反思。这帮助我们奠定了之后开展内容设置活动的基础（见图表4）。
 
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接受现状    成为管理岗的实干家

技术管理者面临着角色改变所带来的挑战：第一，以前只对自己的结果负责，现在要对团队结果负责；第二，之前只管做事，现在还要管人；第三，之前只要完成代码，现在要对团队绩效负责，之前只做向上管理，现在向上向下都要管理。

在“接受”阶段，我们设置了两种发展形势，一方面依然安排实际的培训课程，告诉管理者眼前面对的挑战，需要补充的技能；另一方面，提炼管理案例，把管理人员日常面对的场景整理成管理案例。

梳理案例场景落脚点

怎样让技术型管理者认识到管理所能产生的效用，哪些关键管理场景能够影响团队组织绩效和氛围？经过访谈分析和调研，我们梳理出技术管理者几大关键场景的落脚点。例如，团队管理场景的落脚点：多项目集并行时，如何进行团队梯队建设与知识沉淀；员工发展管理的落脚点：绩效改进与任务布置；向上管理落脚点：战略思考与呈现。在这几大场景中，会系统展现技术管理者的管理水平及认知。

具体的场景更有助于管理者思考，因此我们针对这些场景设计了的相关案例，用于研讨，引导思考（见图表5）。

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从课堂案例回归实际工作

我们在一些核心管理课程中植入案例学习，围绕一个主题，用真实记叙的形式还原真实场景，为学习者创造出对话、分析问题和模拟决策的机会。

将现实中的问题带到课堂，让技术管理者真实体验到在现实管理战场的“厮杀”；同时，管理者也会通过案例学习接受和认同管理是一项可以实际练习、有实际场景和技巧的学问，这些案例场景中学到的方法与技巧，可回归用于实际工作当中。

“案例学习=结构化的知识＋质疑＋反思”。在解决实际问题的过程中，不仅可以进一步领悟已学知识，更能从优秀案例中学习未掌握的知识点。

行动学习：践行与学习相长

行动学习是M+项目中最“重”的一个部分，因为我们投入的资源、参与的人、花费的时间都是“重量级”。

整个行动学习期间的6个月里，管理者经历了破题、分析、调研、定位问题，输出解决方案、实践论证、总结优化等7个阶段，完成了行动学习话题研究的全过程（见图表6）。

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筛选议题

我们与技术中心的CTO以及HRBP一起讨论筛选了技术人员管理面临的十大难题，之后按照管理问题紧迫度挑选了“行动学习七大议题”。第一，如何降低员工离职率；第二，技术氛围建设；第三，技术团队梯队建设；第四，技术团队跨部门合作方式；第五，创新氛围建设；第六，员工发展路径规划；第七，如何提升员工归属感。

解析问题

每个行动学习小组拿到各自的议题之后，需要做一些基础的调研，对行动学习主题进行深入分析，从管理的角度科学看待问题，给出解决方案，进行试点实践。

在问题讨论期间，小组的学习可以是在课堂中进行小组例会，也可以是开放式的讨论，甚至会去其他公司，和该公司的员工进行沟通。

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定方案，真践行

行动学习小组制定的方案大多都得到了正式实施，不仅是书面的行动计划。

六个小组一共集中开会了126次，输出了18稿的方案。七个话题当中，有4个话题学习小组进行了实践，3个小组取得了不错的实践结果，其中两个小组的实践结果得到了技术中心的认同并进行了推广，在评审过程中一位资深HRD提到：“没想到这些技术人员做的素质模型比HR人做的更专业，更实用。”

一个小组的主要议题是关于员工的发展路径（见图表7）。在唯品会人才发展的过程中，如何及时搭建人才梯队是个难点。于是该小组梳理了整个晋升路径和认知的标准，然后通过和HR规划组进行沟通，得以在软件开发类的职业通道上设置一个晋升评审委员会，分享行动学习的催化成果。

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行动学习小组以团队方式共同解决组织实际存在的问题，在关注问题解决的同时，也促进了小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

把抽象的管理具象化、场景化、实用化，是唯品会“M+”技术型管理者培养项目的初衷。该项目多管齐下，三行合一，帮助管理者突破痛点，真正将管理落到了实处，实现了技术型管理者的领导力进阶培养。

文/蔡近文 曾穗杰 何京华 出处：培训杂志