日百集团为培养后备干部，建立了“五级人才库”项目。通过确定层级与人才甄选，采用封闭培训、导师制、轮岗、EAP项目及案例库等多种培养方式，以及动态管理机制，全面做好人才的选、育、用工作。

随着集团所属零售公司业务的不断拓展，各级管理人才需求激增，为此，日百集团商学院实施了“五级人才梯队建设”项目，从入职培训到在岗学习、从竞岗甄选到轮岗锻炼、从导师帮带到职涯辅导的一系列人才培养措施，保障了人才的无缝衔接。

确定层级    科学甄选

制度建设，犹如“游戏规则”，规则明确才好推行实施。集团制定并实施了《人才梯队建设制度》，确立了“五级人才梯队建设”项目的重要地位，规定了层级与选拔标准。

定义五级人才

我们从零售公司未来3~5年的战略规划出发，确立了以“高层、中高层、中层（核心技术岗）”为重点、以“中层（普通管理岗）、班组长”为辅的五级人才库（见图表1）。

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人才选拔

人才的选拔一般由个人申请、上级部门推荐、人力资源部门甄选三步组成，高层后备人才的选拔主要依据“领导力模型”（见图表2），中高层、中层（核心技术岗）、中层（普通管理岗）后备人才的选拔则主要依据“管理者模型”（见图表3）。

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个人申请  个人申请主要考察员工是否有自我发展的要求与主动性，也能看出员工对于企业文化的认可度。如果符合要求的员工没有自主申报，一方面说明他们对公司的“人才梯队”认识不够，另一方面他们则可能对公司存在某些不满，需要继续跟进。

申请表的内容主要包括个人基本情况、工作经历、教育经历、参加过的培训及是否转化为技能、曾经获得的技能、自我分析和申请理由。

上级部门推荐  上级部门推荐分为三级，首先是直线主管，如部门经理，要重点写明推荐理由、分析被推荐人的优缺点，初步筛选，提出推荐意见。

其次是部门经理的上一级，如店总经理，主要是把关门店推荐的人才是否符合要求，并进行纵向对比，筛选推荐。

最后是分管职能的总监，如营销总监，主要是权衡ABC类店的人员比例和培养方向，以此提出推荐建议。

人力资源部门甄选  多数企业的人力资源部门甄选在部门、门店之上的层级，然后提出建议给总监级高管。但从人力资源管理战略角度看，最后由人力部门决定人选，比业务角度的选拔更专业。

人资测评

首先，人资部门组织包括人格特质、职业价值观、各维度发展潜力等内容的测评，结果将作为重要的参考条件。

其次，对符合条件的候选人员进行领导潜质测评，利用评价中心的测评技术，采取无领导小组讨论、情境模拟、就职演说等方式。

再次，根据候选人现岗位的工作表现，深入访谈调研，通过访谈其上级（占50%权重）、下属（30%）、关联部门（20%），从业务、沟通、管理、学习、奉献精神、团队建设、原则性及爱岗敬业等8个维度、40多个小项，360度分析其管理能力，结果将作为甄选的最重要参考因素。

最后，汇总各类测评结果，结合职业生涯规划，评估后备人才的培养价值与提升空间，编写分析报告，根据后备人才实际岗位的不同，制订为期半年至三年的人才培养与发展计划。培养计划包括“适应、驾驭、游刃有余”三个阶段的课程、师资、培训活动及相应会议的旁听；发展计划根据组织目标、个人目标、现有能力、性格分析与岗位匹配度等来锻炼人才各项能力。

丰富培养形式    全面锻造后备人才

商学院针对不同层级的后备人才，制订了不同形式的培训方式，高层次后备人才的学习形式不拘一格，具体业务交流、案例综合分析、参与子公司决策会议等，都是重要的学习手段。而中高层及以下学员不仅有常规培训，通过在线和面授方式传授领导力、管理类和业务类课程，同时，商学院还通过封闭培训、导师制、轮岗、EAP项目、案例库等方式，培养后备人才。

封闭培训

封闭培训一般持续2~3天，主要针对四、五级年轻基层管理者、管培生和新入职大学生。每天从6:30至21:30，均有培训活动安排。

组建团队  学员开始互不熟悉，但需要快速竞选队长、选择队员，制作队旗、口号以及队歌，每个团队展示团队风采。
晨炼  由高强度的10千米长跑，和低强度的沙滩团队游戏组合而成，每位队员都要参与。
课程  课题一般根据年轻基层的特点、不足、岗位和业务发展需要来设计，主讲老师全部为最优秀的业务骨干或店总。
高管访谈  通过访谈公司总监及以上高管，让各级管理者体验、感悟高管在成长过程中处理问题的思维、精神和态度，激励队员树立努力进取、奉献拼搏的价值观。
晚训或风采展示   和白天严谨的课程不同，晚上是相对轻松的团队才艺展示、智力竞赛活动，如业务课题的辩论赛、管理者的角色扮演等。
评估及总结 最后一天下午通过考试评估，给予优秀团队、优秀个人物质及精神奖励；最后一名团队的队长需带领团队上台总结差距和不足。

导师制

学院为学员配备导师，指导学员的课程学习。导师的选择是“下对上”，主要根据职涯规划、先岗位能力、日常表现等来设计，学员还可根据需要申请多名导师，每季度固定时间进行相关课题学习。人资部门为学员和导师牵线搭桥，并制订导师辅导标准、时间以及记载相应数据，收集被辅导者的阶段性小结。

全职轮岗

1~3级人才库成员每2~3年就要进行轮岗锻炼，通过轮岗掌握更多、更全面的业务和管理知识，提高综合能力。比如学员在营运超市部门的生鲜、客服工作几年后，会被安排进入百货类的岗位历练，还有的调至采购、招商等岗位继续磨练。

EAP项目 

EAP（Employee Assistance Program，员工帮助计划）项目始建于2008年，商学院先派学员参加外部相应课程并在公司内部分享，后来逐渐引入专业老师授课，全面推广。目前，各店均成立了心理成长小组，每月组织活动。每季度公司会举行一次心理咨询师的专业辅导。硬件建设也在跟进（见图表4），帮助各级管理者和员工解决心理健康问题。

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EAP项目通过全方位、多层次培训，传递了企业的温暖与激励，帮助员工培养健康的心理品质，创造舒适、积极的工作环境。员工反映，别的企业只关心员工飞得高不高，咱们还关心员工飞得累不累。

公司案例库

从2009年以来，公司中层以上管理者需每季度上交一篇经营管理的案例，案例遵照“问题叙述、问题剖析、提出论点、描述论据、问题点评、警示或启发”等步骤来撰写。

案例库的建立和管理，目的是让每个管理者设身处地地体验“如果你是总经理，你会怎么办？”近十年来，有300多篇案例入围公司级的案例库，内容广泛涉及各个部门、层级，是各级人才库学员学习的重要材料。

“跑”起来，才不会被“撕名牌”

为了防止学员进了人才库，就像入了“内阁”，等着论资排辈，商学院在设计之初就建立了动态管理机制，让他们“跑”起来，否则就有被“撕名牌”的可能。

日常培训活动的评价

平时的培训活动中，商学院会对每个人的每个项目评分，并记入个人档案。同时，每次项目结束后，受训人都要制订改进计划与措施，商学院会定期或不定期跟踪和评估，对学员在工作中的改进情况与其上级、授课老师进行综合考核，评价分数计入总成绩。依据这两项评分得出的综合考评成绩，“优秀”者，优先获得晋升、培训机会；“中等”者，给予一年的再培训和轮岗锻炼；“一般”者，取消后备人才资格。

晋升与淘汰

公司的人才选聘采用“竞争上岗”模式。竞岗前，公司公布竞争岗位的各项信息，促使符合条件的人才库学员积极准备。

竞岗活动由人资部门负责召集组织各分管高层、店总、中层及相关部门人员参加，重要岗位竞聘时董事长也会参加。

竞争者由抽签决定顺序，依次进行5分钟演讲、必答题、抢答题、民主投票、360度考察等流程。

通过这种选聘方式，大大刺激和锻炼了管理者公众演讲、知识积累、问题解析、现场答辩的能力，涌现出很多“黑马”，给予了人才库学员公平的竞争机会，客观地回避了“关系”带来的聘任漏洞。

五级人才库的建立，解决了日百集团子公司快速发展带来的人才短板问题。自2012年起，几乎所有的中高层管理者及中层储备干部都出自五级人才梯队。
文/刘祥波 出处：培训杂志